“特賣”模式扎堆，唯品會的空間幾何？

我曾在上一篇文章《唯品會的核心價值：商品精選導購》中曾明確指出在特賣模式的競爭中唯品會的差異化所在：

“唯品會依靠對商品的精選優化了消費者的購物流程，使得消費者的購物行為變得輕松與快樂。這是唯品會商業模式的核心，而他也正是通過這樣的模式實現了與大型電商平臺淘寶、天貓以及京東的區隔，建立了獨特的品牌形象。”

唯品會的這種商業模式已經得到市場的檢驗，良好的財務表現和股價的不斷上漲更是引發了行業對其的模仿潮，從去年底開始就不斷傳出天貓、當當、凡客以及京東等電商企業準備開始模仿唯品會推出特賣模式。唯品會也是明顯感到了壓力，例證就是近期，唯品會不斷要求商家站隊簽署“獨家銷售協議”。

雖然模仿洶涌，但是我認為短期內唯品會是不需要過多憂慮的。具體有兩點原因：

首先，上述這些公司都有各自不同的經營壓力，而且特賣并非其主營業務，這個業務在開始階段能夠得到公司多大的重視，能調動多少資源是一個很大的疑問。大公司雖然平臺大、資源多，但是相應的業務也多，各個部門之間互相爭搶資源的現象較為嚴重，對于一個沒有在公司內部驗證過的新模式恐怕很難獲得很大的支持。

其次我認為，目前唯品會相對其他模仿者最大的競爭優勢就在于經過幾年時間培養起來的專業買手團隊以及由此建立起來的供應商關系。優秀的買手團隊是特賣模式的一個關鍵因素，這不是其他電商在短期內可以建立的。唯品會的年報顯示，截至2012年12月31日，唯品會與5800個品牌有合作關系，與其中的900個品牌有獨家合作關系。在電商普遍具有盈利壓力的情況下，極少的公司會再敢冒然投入巨資打造一支優秀的買手團隊。

因此從短期來看唯品會的基本面應該沒有太大問題，但是不久他就會面臨一個成長的天花板。唯品會2012年的銷售不過6.9億多美金，相對于天貓和京東等企業來說依然很小，所以還很難被這些企業列為重點關照的對象。如果唯品會再繼續高速增長下去，規模再大一些恐怕就會面臨非常激烈的競爭，那時才是真正考驗唯品會的時候。所以，對于唯品會來說現在還有個時間差可以利用，通過這個時間差樹立自己不可被模仿的優勢，提高競爭的門檻乃至于重新制定競爭的規則。

此外，唯品會這段時間里的走強，很大程度上也得益于整體經濟形勢的低迷以及服裝行業庫存問題的集中爆發。毫無疑問，這對唯品會是一個利好，但這同時也是一把雙刃劍。在經歷了去年服裝行業嚴重的庫存問題后，生產商會有意識的去削減庫存，這對折扣行業將是一個打擊。因為在經濟低迷的情況下消費者對折扣產品的需求會不斷上漲，而供應量卻在削減，那么為了滿足這種需求，零售商就不得不去尋找更多的渠道，這無疑會導致采購成本的回升和議價能力的降低，這種趨勢現在已經有了一些苗頭。

我前面談到唯品會有個時間差可以利用，那么在這段時間內唯品會需要努力的方向是什么呢？我認為主要有三個方面：

首先是為消費者做好商品精選的工作，塑造更加獨特的品牌氣質。一方面，繼續深化和供應商之間的合作，推行獨家或獨占的品牌，雖然這部分工作會越來越難做，但是利用唯品會在生產運營中獲取的一些數據或用戶行為信息，通過與供應商深度合作的方式指導其生產實踐或是一條可以“曲線救國”的道路；一方面，利用公司積累的數據和信息進一步優化唯品會的采購流程，從而給消費者帶來更加個性化的購物體驗，也可以考慮基于對消費者理解的自有品牌或定制化生產；另一方面，可以考慮建立全球性的采購網絡，通過專業的買手團隊在全球范圍內采購符合品牌定位的具有品質的商品，通過采購的差異化來實現獨特品牌氣質的塑造。

其次是繼續樹立“正品、低價”的品牌定位和品牌形象，強化在消費者心中的品牌認知。由于目前品牌商更多的還是把線上作為一種清理庫存的渠道，加上有天貓和京東這種強勢平臺的存在，唯品會上的很多商品并沒有太大的價格優勢。那么，在如此激烈的競爭環境下，如何真正做到“正品、低價”并將這樣的品牌認知傳遞出去是唯品會需要思考的重要問題。

最后是不斷優化客戶體驗。不管是在用戶選購商品，還是在退換貨的過程中唯品會都有很多不盡如人意的地方。唯品會需要利用這段時間差完善自身的倉儲體系建設、配送服務以及網站優化等，為用戶帶來極致的購物體驗。