品牌突出性為何如此重要

　品牌突出性為何如此重要

　　Brand Salience:

　　Why It's Important For Your Brand

　　博客主人／Brad VanAuken

　　//www.brandingstrategyinsider.com/

　　什么是品牌突出性？當(dāng)客戶做出購(gòu)買決定時(shí)對(duì)某品牌會(huì)有某些想法或是評(píng)價(jià)，這些就是品牌突出性。強(qiáng)大的品牌具有很強(qiáng)的品牌突出性，而較弱的品牌突出性較小甚至沒(méi)有品牌突出性。這也就解釋了強(qiáng)勁的品牌之所以強(qiáng)勁的原因，想一想：如果人們做出購(gòu)買決策的那一刻沒(méi)有想到你，那么你的品牌自然會(huì)被歸入小品牌或不引人注意的品牌行列。

　　品牌突出性并不同于第一提及品牌知名度(即客戶提到品牌時(shí)的首要想法)。品牌突出性涉及消費(fèi)者做出購(gòu)買決策時(shí)對(duì)于品牌的想法。確切而言，品牌突出性是客戶對(duì)品牌的記憶以及它在客戶重要記憶結(jié)構(gòu)中的聯(lián)系。在做出購(gòu)買決策時(shí)對(duì)品牌的“思考”以及和人記憶結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系，這兩點(diǎn)讓品牌突出性不同于第一提及品牌知名度。

　　品牌突出性是否是人們想起品牌并且在做出購(gòu)買決策之前思考的一個(gè)重要因素？是什么驅(qū)動(dòng)了品牌突出性？研究證明，品牌突出性是消費(fèi)者品牌記憶結(jié)構(gòu)中關(guān)于“數(shù)量”和“質(zhì)量”的一個(gè)函數(shù)。譬如，如果我想吃一餐價(jià)格少于5美元的快餐，那么很可能會(huì)選擇賽百味(Subway)，因?yàn)榈教幎际琴惏傥兜?ldquo;5 Foot Long”廣告。又譬如我想吃“新鮮而健康”的食物，我也會(huì)想到賽百味的食物注重“新鮮而健康”。企業(yè)品牌和記憶結(jié)構(gòu)聯(lián)系得越緊密，品牌的突出性就越強(qiáng)。這就是關(guān)于記憶結(jié)構(gòu)的數(shù)量。而關(guān)于記憶結(jié)構(gòu)的質(zhì)量，譬如賽百味，因?yàn)槲抑耙?jiàn)過(guò)許多“5 Foot Long”的創(chuàng)意廣告，對(duì)它印象深刻。除此之外，如果選擇的商品很有價(jià)值而且和我的選擇有相關(guān)性，而我又不需要節(jié)省開(kāi)支，這些都增強(qiáng)了品牌的突出性。

　　結(jié)論是，通過(guò)建立一個(gè)兼有“數(shù)量”和“質(zhì)量”的品牌記憶結(jié)構(gòu)體系，你將能讓客戶在做出購(gòu)買決策時(shí)經(jīng)常想起你。

　　要建立品牌突出性，可以考慮以下兩種方法：其一，致力于界定品牌資產(chǎn)，傳播不同于普遍品牌資產(chǎn)的獨(dú)特信息。假設(shè)你已經(jīng)界定了品牌資產(chǎn)的重點(diǎn)，現(xiàn)在要做的是進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查，以便獲取與品牌密切相關(guān)的信息。在找到答案之后，你要根據(jù)這些信息做一些創(chuàng)意性的執(zhí)行工作，將品牌在消費(fèi)者記憶結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性最大化。譬如，賽百味的定位是“新鮮而健康”，可以通過(guò)一些活動(dòng)，宣傳“對(duì)孩子有幫助”、“節(jié)省”、“便于戶外活動(dòng)”等信息。這是一些不同的信息，但會(huì)讓人們想到賽百味的食物“新鮮而健康”。其二，針對(duì)客戶記憶結(jié)構(gòu)推出一些具有特色的品牌活動(dòng)，這有助于消費(fèi)者做出購(gòu)買決策時(shí)更容易想到你。

　　向易趣CEO學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力

　　Leadership lessons from eBay's CEO

　　博客主人／David Taylor

　　//wheresthesausage.typepad.com

　　2008年4月，當(dāng)約翰·唐納荷(John Donahoe)出任易趣(eBay)總裁時(shí)，F(xiàn)T說(shuō)：“他繼承了一個(gè)陷于困境的企業(yè)，現(xiàn)在正處于動(dòng)蕩期，增長(zhǎng)率蹣跚不前。由于易趣涉及太多的業(yè)務(wù)，忽視對(duì)核心產(chǎn)品(譬如eBay.com)進(jìn)行必要的改進(jìn)，從而喪失了核心業(yè)務(wù)。”在約翰上任后的第一年，易趣的股價(jià)跌到了11美元以下—比易趣之前最高的股價(jià)低了81%。之后，易趣的發(fā)展終于回到正軌，股價(jià)也逐漸上升。

　　在接受FT采訪時(shí)，約翰將自己的戰(zhàn)略成功歸結(jié)為致力于恢復(fù)核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

　　聚焦核心：最大膽的舉動(dòng)是在2005年，不管市場(chǎng)如何議論紛紛，易趣收購(gòu)了當(dāng)時(shí)很受歡迎的網(wǎng)絡(luò)通信服務(wù)提供商Skype，之后不久又將它出售。這讓易趣最終能專注于自己的核心業(yè)務(wù)。

　　保持危機(jī)感：約翰發(fā)現(xiàn)隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了自滿現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對(duì)于任何一個(gè)在市場(chǎng)上領(lǐng)先的品牌而言都意味著災(zāi)難，它會(huì)讓企業(yè)置身于競(jìng)爭(zhēng)威脅之中而不自知。正像約翰所說(shuō)：“企業(yè)滋生自滿情緒，這會(huì)讓企業(yè)無(wú)視其他企業(yè)更能滿足客戶需求帶來(lái)的威脅。”

　　新的渠道：約翰將易趣帶進(jìn)新興的手機(jī)購(gòu)物市場(chǎng)。易趣通過(guò)蘋果手機(jī)和手機(jī)應(yīng)用軟件Android，每年創(chuàng)收5億美元。而且易趣也推出了蘋果運(yùn)用軟件(iPad App.)，按照約翰的說(shuō)法，這款軟件體現(xiàn)了“最佳的易趣購(gòu)物體驗(yàn)”。易趣的貝寶(Paypal)市場(chǎng)運(yùn)作也很成功?？傮w來(lái)說(shuō)，易趣預(yù)計(jì)2010年在移動(dòng)設(shè)備上的收入能達(dá)到15億美元，這意味著它的核心業(yè)務(wù)在快速增長(zhǎng)。

　　鼓舞軍心：約翰將工作重點(diǎn)放在新技術(shù)研發(fā)上，部分原因是員工說(shuō)易趣失去了自己的優(yōu)勢(shì)。2008年12月，約翰第一次將易趣的100名精英召集到一起開(kāi)會(huì)，與會(huì)的還有8個(gè)客戶服務(wù)人員，交流用戶反饋的意見(jiàn)、投訴等。令人印象深刻的是，約翰讓這100名管理者每年在一個(gè)客戶支持中心工作一周。這個(gè)項(xiàng)目和英國(guó)樂(lè)購(gòu)(Tesco)的TWIST項(xiàng)目相似—樂(lè)購(gòu)的高級(jí)管理者每年要在商店工作一周。

　　貼近客戶：約翰每季度都會(huì)找一些易趣的客戶進(jìn)行面對(duì)面的交流，而且把交流過(guò)程拍攝下來(lái)，剪輯之后郵寄給相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)理。約翰說(shuō)：“我們有8000萬(wàn)客戶，客戶有各種各樣的需求，譬如可能有人試圖通過(guò)易趣銷售古董手表，而易趣的一些做法卻讓他的工作開(kāi)展困難。我們要注意這一點(diǎn)。”對(duì)比約翰，有多少CEO或營(yíng)銷總監(jiān)能如此重視這種持續(xù)的客戶反饋工作呢？

　　正確定價(jià)：

　　讓客戶不再專注于價(jià)格

　　If the price is right: Pricing strategies that

　　stop customers from chasing prices

　　博客主人／Marco Bertini, Luc Wathieu

　　//www.landor.com//

　　如何讓客戶不因商品價(jià)格的波動(dòng)而影響到他們的購(gòu)買行為？這是許多人關(guān)注的話題。事實(shí)上，價(jià)格本身也是幫助消費(fèi)者做出購(gòu)買決策最有力的武器。以下是四種方法：

　　價(jià)格體系重組。如果你擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)，你能否想出一個(gè)方法對(duì)價(jià)格體系進(jìn)行重組，讓消費(fèi)者的注意力放到產(chǎn)品的優(yōu)勝之處上呢？譬如，化學(xué)品跨國(guó)公司Orica將重心放在炸藥的超強(qiáng)爆炸力上，改變了自己的定價(jià)體系，根據(jù)爆炸后的不同結(jié)果收費(fèi)，而不是按照炸藥的銷售數(shù)量收費(fèi)。

　　刻意標(biāo)價(jià)過(guò)高。你是否能(是否敢)采用高價(jià)格策略讓自己和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品明顯區(qū)別開(kāi)來(lái)？如果產(chǎn)品的價(jià)格和同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品不屬于同一類，消費(fèi)者不會(huì)因此而主動(dòng)排斥它們—事實(shí)上，這樣反而會(huì)刺激他們上前去看個(gè)究竟，試著了解是什么原因讓這些商品如此值錢。譬如，美國(guó)生產(chǎn)個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品的企業(yè)小蜜蜂(Burt’s Bees)對(duì)個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品收取了80%~100%的溢價(jià)，但它卻運(yùn)營(yíng)得很成功。消費(fèi)者認(rèn)為自己做出了合理的購(gòu)買決策，因?yàn)?ldquo;小蜜蜂的產(chǎn)品使用的是天然成分，并且它一直致力于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”。

　　商品分隔標(biāo)價(jià)。你是否能將一件商品細(xì)分為幾個(gè)部件，之后分別對(duì)各個(gè)部件單獨(dú)收費(fèi)？其中的意義在于消費(fèi)者最為關(guān)注商品的價(jià)格，若商品不是總體計(jì)價(jià)而是分部件單獨(dú)計(jì)價(jià)，消費(fèi)者會(huì)考慮商品其他方面的好處。如果你之前做出的一個(gè)購(gòu)買決策讓你覺(jué)得這項(xiàng)交易很劃算，那么之后其他一項(xiàng)項(xiàng)的附加費(fèi)用將會(huì)讓商品變得昂貴。例如航空業(yè)的服務(wù)產(chǎn)品。

　　均衡價(jià)格點(diǎn)。你是否基于同樣的定價(jià)策略給產(chǎn)品定價(jià)？定價(jià)策略過(guò)于復(fù)雜，將迫使消費(fèi)者對(duì)價(jià)格進(jìn)行思考，如果只有單一的定價(jià)體系則不會(huì)讓消費(fèi)者想太多。譬如，世界知名腕表品牌Swatch給自己所有手表定的單價(jià)是40美元，而蘋果公司向其iPod用戶出售的數(shù)字音樂(lè)則是每首99美分。

　　不要讓行業(yè)教條束縛你

　　How to Challenge Your Industry Dogma?

　　博客主人／Umair Haque

　　//blogs.hbr.org

　　行業(yè)教條，它像空氣一樣，無(wú)形而又無(wú)所不在，存在于每個(gè)行業(yè)的每個(gè)市場(chǎng)上。想不受行業(yè)教條束縛就必須革新，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的教條，對(duì)教條有選擇性地遵循，重視教條的缺陷并逐個(gè)加以改進(jìn)。

　　是什么讓蘋果公司這么具有行業(yè)革新性？還有蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，行業(yè)人士對(duì)他的評(píng)價(jià)是：他總是挑戰(zhàn)行業(yè)信條，而不是遵循這些信條。而蘋果公司對(duì)手的做法正好相反，雖然他們做得也很認(rèn)真。以下是6個(gè)方向，幫助你挑戰(zhàn)行業(yè)中無(wú)形而又無(wú)所不在的教條：

　　挑戰(zhàn)戰(zhàn)略：像投資商業(yè)一樣將戰(zhàn)略作為一種投資模式進(jìn)行思考。是什么讓蘋果公司與眾不同？不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，蘋果公司對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和實(shí)用性作了很大的投資。雖然是一家企業(yè)，但蘋果公司看起來(lái)更像一個(gè)設(shè)計(jì)工作室。而對(duì)手們卻很少在設(shè)計(jì)上投資，因?yàn)橛蒙虡I(yè)語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)是一個(gè)“成本中心”而不是“利潤(rùn)中心”。蘋果公司的挑戰(zhàn)證明設(shè)計(jì)或許就是企業(yè)最能帶來(lái)生產(chǎn)力的投資—這正是蘋果公司的對(duì)手們難以抗衡蘋果公司的原因。但他們忘了一點(diǎn)：關(guān)鍵不是趕上蘋果公司，而是挑戰(zhàn)行業(yè)教條。

　　挑戰(zhàn)分銷：在早期的市場(chǎng)上，音樂(lè)行業(yè)通過(guò)各種渠道和平臺(tái)打入市場(chǎng)，所有“新”的分銷方法都機(jī)制化了。對(duì)于這種現(xiàn)狀，蘋果公司不服。蘋果公司向人們證明，音樂(lè)的分銷渠道可以是無(wú)限的、開(kāi)放的—蘋果公司并不是完美的，但比起之前的商家，蘋果公司的挑戰(zhàn)讓它打開(kāi)了音樂(lè)市場(chǎng)。

　　挑戰(zhàn)商業(yè)模式：蘋果公司將運(yùn)作iTunes的模式復(fù)制到開(kāi)蘋果應(yīng)用商店(Apple Store)上。蘋果應(yīng)用商店給行業(yè)模式教條帶來(lái)了挑戰(zhàn)，它和出版商合作，將媒體資源從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)為服務(wù)，帶來(lái)新的利潤(rùn)。出版商從蘋果公司的銷售中獲得收益，以及可能的進(jìn)一步盈利。蘋果公司引領(lǐng)著自己的手機(jī)廣告服務(wù)，將它轉(zhuǎn)為一個(gè)新的行業(yè)，改變了之前人們認(rèn)為“數(shù)碼廣告是低價(jià)值商品”的看法。

　　挑戰(zhàn)銷售和服務(wù)：蘋果公司的銷售方式不同于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—我指的不只是蘋果公司廣告，還有蘋果應(yīng)用商店。之前人們還在說(shuō)，電子產(chǎn)品是沒(méi)有靈魂的“產(chǎn)品”，包括在大超市里銷售電子產(chǎn)品面無(wú)表情的少年也令人乏味，電子產(chǎn)品銷售艱難。而蘋果應(yīng)用商店的做法讓這一切大為改觀，電子產(chǎn)品的銷售和服務(wù)變得充滿個(gè)性化、熱烈而又有趣。至今，蘋果應(yīng)用商店在當(dāng)?shù)氐纳虉?chǎng)中仍然是最有生產(chǎn)力、最具盈利性的。

　　挑戰(zhàn)生產(chǎn)：生產(chǎn)，這是蘋果公司最大的挑戰(zhàn)。蘋果公司能否挑戰(zhàn)制造產(chǎn)品的方式呢？事實(shí)是：蘋果公司不僅僅意味著分銷、營(yíng)銷和零售，它還是全球市場(chǎng)上“勞動(dòng)力套利”的最大贏家。

　　因此，現(xiàn)在你可能在想，什么是蘋果公司的教條呢？一句話，蘋果公司是一家十分“固執(zhí)己見(jiàn)”的公司。