OEM企業(yè)該不該創(chuàng)造自主品牌？

　開欄語：

　　企業(yè)為何需要經(jīng)營哲學(xué)？這是在2010年6月11日，由《中國經(jīng)營報》主辦的稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)北京報道會上，企業(yè)家問到的最多的問題。作為“日本經(jīng)營四圣”之一，在中國，稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)受到很多企業(yè)家的推崇。應(yīng)《中國經(jīng)營報》讀者需求，智在公司版組特別開設(shè)“稻盛和夫經(jīng)營問答”專欄，希望能夠幫助中國企業(yè)建立一道與稻盛和夫直接溝通的橋梁。

　　提問 我們是一家以制造眼鏡、眼鏡框，以及太陽鏡為主的公司，創(chuàng)業(yè)之初，我們開發(fā)了鈦合金鏡框的獨有技術(shù)，由此獲得了豐厚利潤回報。生產(chǎn)完全按照客戶提供的設(shè)計圖紙和方案生產(chǎn)制造相應(yīng)的產(chǎn)品,我們的下單客戶是行業(yè)領(lǐng)先的五家公司。由于我們公司的業(yè)務(wù)100%都是依賴OEM生產(chǎn)，因此我們甚至連自己的營銷部門都沒有。

　　正當(dāng)我們沉浸于行業(yè)技術(shù)時，其他競爭對手成功開發(fā)出了各自的技術(shù)，我們喪失了市場壟斷地位，鏡框價格不斷下跌。雪上加霜的是，我們的五家下單客戶中，處于核心地位的一家公司中止了與我們的合作，使我們公司遭受到重大打擊。

　　有鑒于此，我們公司開始著手組建自己的營銷部門，努力擴大客源，同時開始強化自身的策劃與設(shè)計能力。即我們試圖將公司轉(zhuǎn)型成為策劃提案型的OEM生產(chǎn)企業(yè)。我想把自主生產(chǎn)銷售的份額從現(xiàn)在的5%提高到30%，因為這是在以堅實的OEM生產(chǎn)為基礎(chǔ)的前提下，把風(fēng)險抑制在最小程度的同時，提升企業(yè)毛利的最佳選擇。雖然公司已經(jīng)準(zhǔn)備要為實現(xiàn)這個目標(biāo)全力以赴，但也伴隨著很大風(fēng)險的抉擇，顧慮重重。希望傾聽稻盛老師的建議。

　　稻盛和夫：專注于承包業(yè)務(wù)，千方百計將生產(chǎn)效率提高十倍

　　1.向策劃提案型委托生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變是企業(yè)形態(tài)進化的證明

　　在聆聽你的敘述時，我不禁回想起京瓷的成長歷程。最初我研發(fā)出了精密陶瓷材料，以此技術(shù)為基礎(chǔ)創(chuàng)建了京瓷公司。我們在制造產(chǎn)品時，從產(chǎn)品用途到規(guī)格，完全由給我們下訂單的客戶決定，我們只需要從他們手中接過圖紙，按照圖紙生產(chǎn)并交貨即可。不過這種方式也導(dǎo)致我們無法進行自主生產(chǎn)和銷售。于是我也和你一樣，逐漸開始籌劃要生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。

　　在大規(guī)模集成電路還沒有出現(xiàn)、晶體管剛剛問世之時，我拿著圖紙四處向客戶提交自己的方案，勸說道：“我們按照特定形狀制造的絕緣材料部件不是正好適用于你們公司生產(chǎn)的晶體管嗎？”結(jié)果這個提案大受歡迎，首先被A公司所采納。于是接下來我又帶著同樣的方案去拜訪B公司，B公司也做出了相同的決定。京瓷就是這樣通過推銷自主的策劃和設(shè)計，促進了自身形態(tài)的進化。

　　2.OEM供應(yīng)商容易陷入的歧途——過于輕率地拓展自主品牌

　　你現(xiàn)在想要擺脫毛利稀薄的供應(yīng)商角色，將自主品牌產(chǎn)品從現(xiàn)在的5%提升到30%，不過你要考慮到，自主品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)份額一旦達到了30%，就必然會與你現(xiàn)在的委托廠商在市場上產(chǎn)生競爭，因此在現(xiàn)階段，我認(rèn)為你最好還是放棄這個計劃。

　　如果想要銷售自主品牌產(chǎn)品，就必然需要在策劃、設(shè)計以及宣傳、營銷、庫存管理等方面投入大筆的資金。自主品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)份額不管是30%、50%還是100%，都同樣需要花費大筆資金，因此你打算要把自主品牌產(chǎn)品設(shè)定在30%的念頭在收益成本核算上并不劃算。真要做就不如干脆設(shè)定在100%的水準(zhǔn)。并且，這種做法就使得企業(yè)需要承擔(dān)額外的庫存積壓風(fēng)險，廣告宣傳成本，同時還得構(gòu)建自身的營銷流通渠道，這些都無疑讓企業(yè)承載起前所未有的風(fēng)險。因此，自主品牌產(chǎn)品對于供應(yīng)商而言，有如惡魔般的誘惑，絕對不可輕易地受其所迷惑。

　　3.充滿自信地專注于承包業(yè)務(wù)

　　京瓷在創(chuàng)建之初，曾經(jīng)做過松下電子工業(yè)的供應(yīng)商。由于是供應(yīng)商，因此每當(dāng)接受松下訂單時，都會遭到來自松下的壓價。最初我也認(rèn)為無法降低產(chǎn)品的價格，于是想盡各種辦法尋找出路。但是有一天，我突然改變了自己的思維方式，意識到，“作為供應(yīng)商，不管怎樣都無法回避委托方的壓價要求，與其如此，不如做到即使低價仍然能夠做出利潤，那就不用再害怕什么低價了。”于是我全面開展各種各樣的創(chuàng)新和改進，努力提高生產(chǎn)效率。最終，我們雖然是一家大企業(yè)底下的零部件供應(yīng)商，但是我們?nèi)匀煌ㄟ^生產(chǎn)與以前相同的產(chǎn)品而確保了充足的利潤率。如果能夠從根本上改變在產(chǎn)品制造方面的思維慣性，也一定能創(chuàng)造出足夠的利潤。