品牌經理的新挑戰

在任何成功的消費包裝商品(CPG)企業中，總有一些富于創造性、使營銷工作能正常運行的營銷整合者。他們就是品牌經理和分類產品經理、關鍵客戶經理和地區營銷負責人，他們在錯綜復雜的業務舞臺中心扮演著主要角色，起著杠桿拉動作用。

從產品開發到客戶互動——包括廣告、戰略規劃和運營計劃——他們確保將業務的各個部分整合到一起，并確保合適的產品能順利進入合適的市場。

但是，消費包裝商品企業及其市場正變得越來越錯綜復雜，而且這種復雜性危及到了這些至關重要的整合者的工作成效。消費包裝商品企業正在更多的地方，向類型更多樣化的消費者銷售更多品種的產品。消費者可以了解產品情況的方式數量激增——包括數字媒介和社交媒介，企業無法直接控制這些媒介。零售商期望消費包裝商品企業定制更多的個性化營銷方案。

對于許多企業來說，這些事態發展已經引起了重大的結構性變化，以及一輪又一輪、似乎永無休止的結構重組，這種重組正在日益否定品牌經理及其同僚們過去曾具有的綜合眼光。他們越來越多地與職能部門負責人(或級別更高的高管)分享權力。

更重要的是，他們必須與新的團隊或職能(如客戶營銷和零售市場購物者營銷)展開競爭，新增的這些職能是為了建立各職能部門之間的聯系，或彌補能力上的不足。其結果是，品牌經理已經喪失了其作為集成者的角色定位，而且他們要把更多的時間花費在各種會議上，而不是用來干自己的工作。這樣做，既浪費了時間和金錢，又減少了創造真正價值的機會。為了使自己的行動與企業內部的其他團隊協調一致，有些品牌經理需要花費多達80%的工作時間來參加各種會議。

根據我們的經驗，采取兩個相互關聯的步驟，可以幫助企業確保自己所需要的協調行動，減少浪費，并幫助高管調整過多增加的職能。

第一個步驟是，盡可能精簡和合并組織結構：只需取消兩個管理層級，就可以使品牌經理花費在會議上的時間從80%減少到54%。這種結構重組的一個關鍵部分包括對所有重要的流程進行合理簡化，以確保明確界定誰對復雜問題擁有最終決策權，以及確保只有這些人和其他具有關鍵知識的人員才能參與決策。

第二個步驟是，確保擔任協調角色的人具有各種技能(如談判技能和網絡技能)，這將使他們在無需增加更多組織結構的情況下也能獲得成功。

這兩個步驟雙管齊下，就能使消費包裝商品企業獲得最佳機會，長期保持高效組織結構。

良好的意愿，混亂的結果

過去20年來，消費包裝商品企業獲得了極大的增長。例如，排名前10位企業的平均收入從1990年的130億美元增加到2009年的470億美元，同時，這些企業銷售產品的平均品牌數量從46個增加到153個，開展業務國家的平均數量從112個增加到160個。僅從2004年到2006年，快速消費品企業就推出了27.4萬種新產品。與此同時，由于各種網絡工具(尤其是社交媒介)的出現，正在改變企業與消費者的力量平衡，消費包裝商品企業的營銷管理已變得更加錯綜復雜。

消費包裝商品企業通過增加統屬關系、管理層級和基礎設施，對所有這些變化做出回應。他們分拆業務單元，以加大對范圍更窄的產品群的關注力度，不斷細化對產品營銷地域的劃分，創建具有“橋梁”作用的職能，以協調現有職能部門，或新增各種專業能力，以應對新的消費者媒介活動。

很多時候，在一個快速變化的市場中，這些措施可能是很有價值的應變方式。例如，一家消費品企業找準了其在商業執行力上的差距。它的一些主要零售商合作伙伴正在鞏固和擴大市場份額。為了保持與這些零售商的關系，該企業必須確保自己正在采用最佳做法，獲取關于這些零售商需求的更多洞見，并提高自身的績效管理水平和執行力。

該企業從營銷、財務、創新和供應鏈等部門，抽調了一些在各個不同領域(如收入增長管理、產品上市策劃與分析，以及零售市場營銷)具有專長的員工，組建了一個起橋梁作用的職能部門。在幾年時間里，該職能部門不斷發展，并做到了自給自足。最終，使該企業十分滿意的是，該部門已在一些關鍵的業務單元建立了所需要的能力，而且系統地整理出一些最佳做法，并將其納入企業的正式商業流程和學習 計劃中。此時，該職能部門開始自我收縮，將持續改進的職責轉交給業務單元和原有的職能部門(如供應鏈和營銷部門)。盡管在一段時期內，該“橋梁”職能部門增加了管理層級，并對各職能部門和業務單元實施控制，但一旦它們不能再增加價值，就要撤銷這些管理層級。

然而，我們發現，很多時候企業并不監測組織發生的變化，因此，這些新機構在已經停止創造價值——如果它們曾經創造過價值的話——很久以后，卻仍然繼續存在。仔細考慮一下，為了應對零售商和消費者不斷增大的壓力，消除消費包裝商品供應鏈上各種形式的浪費，現在許多“可持續發展”的企業集團流行在供應鏈與市場營銷職能部門之間建立聯系。但我們發現，這些企業集團很少為企業帶來新的專業知識和技能，因為它們通常都是由來自每個職能部門的原有員工組成。他們很難做到一心二用——充其量能發現事實，但永遠無法形成企業的議程。

此外，企業削減成本或標準化的舉措往往會剝奪品牌經理的一部分決策權。例如，現在企業經常要求品牌經理放棄為全球營銷活動做廣告的決定權，要求將其供應鏈納入整個企業的供應鏈中，或者要求達到由銷售部門制定的銷售目標。這些事態發展還意味著，品牌經理和他們同僚的綜合眼光已經大不如前。所有這一切已經導致許多消費包裝商品企業將決策權提升到更高層級，而這造成了嚴重的瓶頸，減緩了企業的整體反應速度，并導致消費者在了解——以及購買——品牌的體驗方面開始模糊不清。

最根本的問題是，有太多的人參與太多的決策，而且決策者往往缺乏充分的信息或綜合眼光1。例如，如今有81%的消費包裝商品企業采用矩陣式組織結構，在大部分關鍵職位上，都有多種統屬關系，與之相比，在其他行業的企業中，這一比例僅為59%。與其他行業的企業相比，這種相互重疊的職責計劃 看來會降低工作效率，即便在一些他們設想應該有所幫助的領域(如協調)，也是如此。

在各種工作流程中，從編寫月度損益表報告書，到對照銷售計劃分析進度，擔負協調任務的人(如品牌經理)需要徒勞無益地花費大量時間。其原因包括：由于職責不明確，存在一種重新審查決策的傾向;為了使一個成員來源廣泛的團隊感到滿意，需要做許多額外工作;以及要在大量人員中尋求一致。最后，我們注意到，負擔如此多管理層級的消費包裝商品企業會在增長規模上停滯不前。

與此形成鮮明對照的是，麥肯錫對那些強調通才型營銷職能部門和作為整合者的營銷人員重要性的消費包裝商品企業的研究表明，這些組織效率更高、效益更好。總的來說，與那些相對而言更多利用專家型團隊的營銷組織相比，那些重視通才型營銷人員作用的營銷組織，其內生性增長率可以提高2～3個百分點。

處理結構性難題的第一步，是一個耳熟能詳的任務——確保企業現在的組織能滿足當前的戰略需要。非常重要的一點是，企業要關注品牌經理在其工作的核心流程中(包括創新、品牌組合管理、制定戰略和改變產品包裝)，與其他人日常互動的主要方式。通過對工作本身進行合理精簡，找出信息或分析提供范圍過于廣泛的關鍵點2，澄清哪些事項足夠重要，需要逐級上報，以及降低協商級別，企業既可以加快決策速度，又可以降低實現“行或不行”決策所需資源的整體級別。通常，有可能實現取消眾多管理層級和統屬關系，使經理們有更多時間從事能增加價值的活動。

例如，利潔時(Reckitt Benckiser)集團通過厘清全球營銷人員與地區營銷人員的職責關系，以及強調其17個“馳名品牌”的重要性(這些品牌占到企業年凈收入的60%以上)，成為圓滿解決了這一問題的企業之一。全球營銷組織的營銷人員重點關注3年或更長時間范圍內全球產品營銷舉措的制定，而地區市場的營銷人員則要承擔損益責任，并重點關注全球銷售計劃的執行。除了共同一致關注他們的全球品牌以外(這些品牌大部分都在其同類品牌中名列前茅)，該公司還大量投資于創新，并公開提出一個目標，即過去3年內上市的新產品銷售收入要達到全部銷售收入的40%。

利潔時集團有一種重視快速決策、企業精神和團隊合作的企業文化。雖然經理們的薪酬和晉升主要基于個人表現，但他們也會因為自己的團隊業績和文化適應性而獲得獎勵。該集團保持了組織結構的扁平化、高效化和非官僚化，所有這一切，都提高了企業的決策速度，以及對不斷變化的消費者和市場環境的響應速度。

需要更多技能

使這種組織變革經久不衰的方式證明，這主要取決于人們應對消費包裝商品企業面對的、日益復雜的競爭環境的能力。隨著消費包裝商品企業的成長，不斷增加的分散性已經凸顯出一個事實：它們并不重視確保品牌經理和其他主要協調人員具有或能夠獲得在當前環境中強勁增長所需的技能。例如，一家全球性企業進行了一次重大結構重組，結果是對各種被認為非常關鍵的高層協調職位(如品牌經理和分類產品經理)進行了分類。然后，它采取了具有針對性的招聘和提拔措施，以提升這些職位的人才水平。

新的組織結構運行4年后，對該企業的高層領導人(包括在這些職位上的領導人)進行了調查。他們報告說，他們現在認為，只有大約1/5擔任關鍵職務的人具有足以獲得成功的才干或優異表現;此外，超過一半的人表示，他們自己并沒有一個專業發展計劃。

更廣泛來看，根據《麥肯錫季刊》最近的一次調查，雖然大多數企業都會正式確定表現優異的人才，但只有不到一半的企業會正式設置一組從事協調工作的職位(如品牌經理或分類產品經理)。那些設置了這種職位的企業對篩選和布局工作的重視程度超過了對相關技能的重視。此外，像上述那家企業一樣，這些企業在協調人員上崗后，對他們的學習 工作卻并不重視。這一切或許可以解釋，為什么參與這次調查的受訪高管表示，總的來說，擔任他們企業一些最關鍵職務的人員在許多關鍵技能上表現并不出色。最近的另一項調查顯示，即使在那些品牌管理是對企業業績最重要的能力的企業中，也只有30%的受訪者表示，他們的企業只關注或非常關注培養員工在這方面的技能。事實上，密切關注培養品牌管理技能的企業要少于關注許多其他技能(如供應鏈管理或服務業務)的企業。

寶潔公司(P&G)仍然是企業對其品牌經理進行良好技能學習 的最佳例子。可以最恰當地將“寶潔方式”描述為一種內部培養的學徒模式，該模式要求幾乎所有高層領導職位都要通過寶潔職級體系逐步晉升。這表明該企業對終身學習 、內部網絡，以及在整個企業進行順暢溝通的技能的高度重視。總體而言，95%的寶潔員工都是通過寶潔職級體系獲得晉升。

為了強化這種學徒模式，寶潔公司制定了一種通用營銷語言，建立了一所企業內部的營銷“大學”，通過由具有共享能力的專家組成的全球網絡，創建了多個專業技能中心，并將品牌管理重新定義為一種職業，延長了人們從事這些工作的時間范圍。盡管批評者有時會認為，該公司對市場變化反應遲緩，但寶潔學習 的營銷人員在許多行業都獲得了成功，而且該公司也是世界上最杰出的營銷機構之一。

面對日趨復雜的競爭環境，一些消費包裝商品企業通過創建零散而重疊的組織結構來加以應對，但這種結構束縛了品牌經理、分類產品經理以及其他擔任關鍵協調工作的人員的手腳，壓抑了他們的活力和價值創造潛力。合理精簡關鍵流程，在擔任協調工作的人員中培養各種技能，將會幫助企業避免陷入無休止的重組怪圈，確保擔任協調工作的高管能夠再次為企業創造真正的價值。

作者介紹 ：

Stacey Haas是麥肯錫底特律分公司副董事;Monica McGurk是麥肯錫亞特蘭大分公司董事;Liz Mihas是麥肯錫芝加哥分公司董事。

作者謹向對本文及作為本文基礎的研究工作做出貢獻的麥肯錫新澤西分公司咨詢顧問Lizzie Burn致謝。