學而思更名，能否造就教育品牌第二春？

學而思在今年5月一下字推出了七個子品牌，能養成么？公司創始人張邦鑫表示，公司可以給予價值觀、資金、理念，這些軟的支持。招生的硬的支持堅決不給。“它成就成了，不成我們就扔了。這種情況下還能成就說明我們這個子品牌創新點比較實。”

2013年Q4財報顯示學而思營收雖然獲得了14.2%的增長，但凈利卻同比降9.7%。而2012年公司更是先后遭遇教學中心縮減和 北京 中小學禁奧令雙重危機。而同城的競爭對手學大卻在營收、毛利的增長上獲得了的24.9%、41.2%的雙豐收。在這樣的背景下2013年5月15日，學而思集團召開“多品牌戰略啟動會”，正式對外發布旗下七個子品牌：學而思理科、樂加樂英語、東學堂語文、智康1對1、摩比思維館、學而思網校、E度教育網，會上同時發布了學而思集團即將更名的消息。

在發布多品牌戰略之后，學而思創始人張邦鑫給全體內部教職員工一封公開信中這么說道：

“集團更名從想法到決議經歷了一年多的討論和斟酌，由于目前“學而思”的名字用于理科、培優事業部、集團三個層面，三者定位不同，令很多內部和外部客戶都產生混亂，也稀釋了學而思的競爭優勢，因此最終決定把“學而思”這個名字留給培優事業部，期望“學而思”更加專注地致力于培優和理科教育的發展，成為客戶心目中理科教育的代名詞。”

面對內部的發展之困和外部激烈的競爭，學而思創始人張邦鑫在丹棱soho的學而思總部接受了創業家雜志和i黑馬網的聯合采訪，看他如何解讀學而思的多品牌戰略和在線教育戰略。當然，張邦鑫是用“我自己其實不懂品牌”這樣的話語來作為開場白的，以下為張邦鑫口述，i黑馬進行整理：

我真的不懂品牌。原來學而思沒有名字，只有一個網站叫奧數網。公司叫奧賽文化傳播公司。大概做到幾千學生之后大家都模仿我們，之后出來了北京奧數網、中國奧數網等一堆的奧數網。這時候家長經常打電話問我們是哪個機構，我說我們是奧數網。他說，知道你們是奧數網。你們是哪個奧數網呀?這個時候我們就說不清楚了，這時候才意識到原來其實我們還需要有一個品牌，所以那個時候就從 企業文化 的兩句話：學習改變命運，思考成就未來各提取一個字，起了學而思這個品牌。

第一次子品牌嘗試

那個時候我們只做數學，到了2006年才做一點英語，因為另外一個創始人曹允東他特別希望做英語，但我特別反對。認為時間還不夠成熟，我們還沒有把一個事情做透做好，就去做第二個事情就未必能夠提供行業里的最好品質。那個時候的新東方已經十年了。我們根本不可能在英語領域成為第二個新東方。所以新東方做英語我們堅決不做。我堅持要把數學做好。我覺得我們總得跟別人有不一樣的地方而不是去復制別人，不要大家做英語我們也去做英語，大家做大班我們也去做大班。只有做自己的事情堅持創新才能產生原創的價值，模仿只會復制別人的價值，把別人的價值傳播和放大而已。

為了這個問題我跟允東一直PK討論，一度也吵得很激烈，爭執了半年。后來我想這個團隊不能散架，我就妥協了。你做就做吧，但你得單獨起一個名字而不要叫學而思，學而思應該做理科的事情。允東說沒問題。后來想不出太好的英語品牌的名字，然后就說不行就叫英語網吧。所以我們當時一開始就叫英語網。那時根本不太懂商標、品牌這些概念。直到什么時候我們才有真正意義上的英語品牌呢?并購上海的英語品牌學校樂加樂，樂加樂這個品牌也很奇怪校長做了快十年了，時間比學而思還要長，他居然連商標都沒注冊，我們后來收購過來之后，我們才意識到這個東西，才去注冊。這算我們第一個子品牌。

更名，怕掩蓋子品牌的成長

說實話學而思這個品牌沒怎么推廣過。 上市 之前大家也不太知道我們這個品牌。因為公司沒有市場費用也沒有市場部，基本上不打廣告。為什么這么做呢?還是因為更看重品牌美譽度而不是知名度。假設你拼命打廣告，知名度上去了，你招了很多人來然后老師教學質量跟不上，這就是是災難，招的越多，就越是災難。因為一開始被你騙過來了，到你課堂上看，老師講成這樣發現學而思這么糟糕，我們這個品牌就真的毀了。所以對于我們來說，做特別大知名度其實沒必要。

更重要的是什么?來一個人我們應該想辦法真正把孩子講明白了，然后讓他學好。這是我們品牌可能跟別人不一樣的地方，并不是基于要有社會知名度來做多品牌這個事情的，更多是研究我們產品它內在的業務邏輯是什么樣子，它的目標用戶是誰，每一個子品牌的價值主張是什么，我們怎么能夠好地給客戶提供滿足這種需求的產品，這是我們研究的核心。

至于說外部知名度怎么樣，我們沒想過。一個品牌能夠存在必然在于它真的給用戶創造了價值，所以我并不希望每個品牌都有非常強大的社會知名度，希望給它的目標群體一個比較好的定位。就像我們做學而思網校，就是服務這一部分有網絡需求的人群。智康一對一也是這樣的理念，它要做個性化。再比如魔比，它的客戶群體也不一樣，它是三到六歲，就是這樣的孩子，他走的是素質教育的路線。因為個性化和小班以及網校以及魔比的管理團隊與用戶不是同一波人，所以他應該是不同的信念，不同的價值主張，所以我們希望他們都是一個獨立的品牌。至于集團為什么想要換掉學而思這個名字因為如果學而思一直是集團的名字而不是理科的品牌會讓其他科目做不出來。我們英語等其他團隊就會一直低人一等沒有指望了。當學而思這么強的時候，它代表一個集團，英語的品牌是做不起來的。雖然今天樂加樂英語在北京口碑、規模、影響力都是不錯的。但是，因為理科做強之后，反而被掩蓋住了。

還有一點是為了避免在跟一些機構談投資參股他們會有顧慮，認為一個中小學理科的機構跟我在戰略上有什么匹配。其實老實來說我們改名對于一個家長來說，他根本不需要關注我集團叫什么名字。就像我們吃必勝客，我們根本不需要知道百盛。這個名字改給誰看的呢?更多的是給投資人給媒體給社會看的。一開始我跟經銷商說，改一下名字就好了。如果需要的話，就發一個新聞稿，對 資本市場 披露一下就好了。然后他們說，不行。我說不行算了，我不專業，聽專業人的意見，就是這么一個邏輯。學而思在這方面完全沒有概念，確實是沒有太多的經驗。想法也很簡單。

子品牌：不能自力更生就該死亡

而這次推行多品牌戰略也會有很多質疑：一是質疑為沒有叫學而思語文或者學而思數學而是直接獨立品牌這樣. 二是質疑我們沒有運營多品牌的能力。

先說第一個問題，叫學而思語文或者學而思數學有好處有壞處。好處是，如果說大家都叫學而思什么，可能會對他一開始的招生，對他生源的延續，背后品牌公信力是有好處的學而思它是值得信賴的品牌。但最后為什么沒怎么做?還是回到這一點。做一件事情，價值觀要呈現給客戶，要務實要創新。做一個東西本身沒有獨特的價值主張，一個事業部學習要靠學而思給他背書才能起來，沒有這三個字它就不能起來，它本身就應該死掉。如果獨立品牌自身不能夠活得很好，說明我們本身創新點就很少了，他本來就不應該活在我們的體系里，做這樣的一個產品我們認為就是不對的。如果一個東西好，一定是它本身確實創新了，它有獨特的價值主張，它有獨特的定位，它有獨特的品牌，它起來就是自己憑本事起來的，根本不需要我們母品牌的價值輸出。

當然實際上，其他子品牌依然一定程度會借助母品牌去做.但更希望，它能獨立的做，把自己“逼上梁山”。學而思做事的風格一直是這樣的，就像開放課堂也一樣，通過我作繭自縛把課堂開放了，我就沒有退路，我就只能好好上課，因為家長都看著呢。事業部也是一樣的，我獨立品牌，我不給你支持，就是要讓它感覺到絕路才會有動力。然后我給你的我們的價值觀資金、理念，這些軟的支持。招生的硬的支持我們不給。在這種背景下他能成就成了，他不成我們就扔了。這種情況下還能成就說明我們這個子品牌創新點比較實。就有繼續做下去的價值了。

第二個問題是，多品牌之后也會出現一些山頭主義和資源內耗，為了防止出現品牌間的內耗，公司會有自己的領導力學院，所有事業部的總經理都算是從集團派出去，每周有一個周會。每一兩周內部有一個高管的分享，交流。包括成立執行委員會來管理協調整個公司，但這些都不是最核心的，最核心的是不同品牌可以在客戶上個性化，但是在價值觀上需要絕對的保持一致，價值觀在我們在這是列入考核的，現在可以占到百分之二十，這樣就能對每個事業部起到很好的效果，防止最后大公司的山頭主義泛濫毀掉這個公司。

未來的挑戰

孵化一個新的品牌?即便是巨頭也難以輕易實現，譬如哇哈哈“啤兒茶爽”失敗便是最佳案例。對于此次學而思的七個“葫蘆娃”能否功成，此前筆者在《學而思多品牌戰略：是陷阱還是機會?》曾有所提及：

挑戰一：學而思有這么強的多品牌運營能力嗎?這一思路與學習 業的龍頭新東方的思路基本相同但又所區別。在用戶心中每個品牌都會成為品類代名詞。學而思基本=中小理科培優。而新東方基本=英語學習 。在品牌戰略上會有兩個思路：一個是完全獨立母品牌之外，徹底鍛造一個新品牌。另外一個就是像新東方一樣在母品牌之下延生子品牌。比如新東方優能比如新東方前途出國咨詢，新東方在線等。前一種思路的風險非常大，在中國新品牌失敗率幾乎達到百分之70到80的概率，后一種相對推廣更容易，學而思可以避開這個陷阱嗎?

挑戰二：不借勢帶來的新品牌冷啟動。成熟業務的學而思在理科領域和培優已有良好口碑，為什么太刻意的去區隔各個品牌。實際上可以先借力再更名，新品牌徹底與母公司品牌分離之前，學而思幾大業務之中還是有很多交叉客戶的，母子品牌按照新東方的思路先運營，都叫學而思XX，再分離豈不是更加合適，何必急于一下子將這幾個還沒有知名度品牌一下子徹底推向市場獨自運營?

挑戰四、多品牌會否讓管理層山頭主義泛濫。雖然張邦鑫已經給出回應，但是靠組織輪崗，派出機制，企業文化，領導力學院就可以改變這些大公司都頭疼的問題嗎?資源的分配造成的內耗是大公司的世界性難題，學而思能否有組織上的創新和變革來解決這個問題嗎?