在中國的啤酒行業很少有企業采用過“盤活策略”來塑造品牌形象。并非因為這個策略不實用,而是由啤酒過去“地域性”特點所決定的。就像,我們在為哈爾濱啤酒發展全國品牌定位時,“中國最早的啤酒”是品牌最有力的資產,但最后我們決定放棄就是因為其地域性特點,未能在全國消費者形成記憶。然而,正是由于啤酒曾經的“地域性”特點,盤活策略就有可能成為區域性品牌抵御全國性品牌入侵的上佳之選。這里,美國的波士頓啤酒是一個我們可以借鑒的案例。1984年,科克手工啤酒家族第十五代傳人吉姆.科克,購買了廢舊停產波士頓酒廠,開啟了釀造美國最佳啤酒的道路。他看到了在美國啤酒市場上,國產啤酒成本低,質量卻一般,而進口啤酒價格雖高,嘗起來味道卻比國產啤酒還差。因此,他相信如果自己能用最好的原料生產出一種新鮮、高品質的產品,我就能改變這個市場。他的這個目標并非空想,這是基于塞繆爾—亞當斯啤酒過往形成的高品質公信力,更基于他對美國啤酒市場消費趨勢的深刻洞見。他沒有躲在董事會議室籌劃其五年計劃,而是到酒吧、餐廳和專賣店這些構建成功的基地,與消費者進行交談。交談中,他看到大酒廠只注重批量生產以便滿足最低水準的大眾需求,所以忽視了另外一個市場:還有一些啤酒愛好者喜歡的是別具風味的啤酒,而不是千篇一律的低質啤酒。科克從中看到了機會,他可以用一種新鮮、醇厚的啤酒填補這一國內市場的空白。最后,他沿用了曾祖父的傳統配方,推出了15度醇厚啤酒,并以橡木桶運輸盛放,在經他授權的酒吧 銷售 保質期在7天內的新鮮、醇厚的新一代手工釀造啤酒。這一系列舉動,引起了百威啤酒的憤怒,贏得了啤酒愛好者的尊重。