品牌崛起，需要唱好對臺戲

 

    對臺戲對塑造品牌有什么好處？

 

    金鉆戰略理論創始人丁舉昌認為，至少有五個方面的好處：

 

    一是引起社會注意

 

    以加多寶與王老吉品牌之戰為例。今年以來，飲料行業乃至整個 營銷 行業最津津樂道的一件事莫過于加多寶與王老吉之爭。隨著商標權官司的落幕，兩者之間的法律之爭已演變成為激烈的營銷對抗。雖然只是開局，但雙方的激烈程度絲毫不亞于中局對抗。

 

    經過近一年如火如荼地爭奪，相信明眼的營銷人已經看到，雙方的高下之分已涇渭分明。從雙方一系列的營銷動作和實際效果來看，我們看到的是加多寶完美收官，而王老吉則疲于應付，進展緩慢。可以說，雙方的開局之爭以王老吉的完敗而落幕。

 

    這場開局之戰的核心關鍵點是什么？

 

    品牌營銷專家、金鉆戰略理論創始人丁舉昌認為，開局之戰的核心關鍵點是心智資源和渠道資源的爭奪，兩者一個都不能少。廣藥集團合同到期要回“王老吉”，未有不妥之處，加多寶更善于借力打力，借助官司掀起輿論風暴。

 

    品牌培育往往是一個漫長的過程，一般沒有個三年五載甚至十年、十幾年的時間，很難培育出知名品牌。

 

    “王老吉”商標之爭成為“加多寶”品牌宣傳的催化劑，其知名度大大提高，這要歸功于加多寶的對手廣藥集團。商標官司之前，很多人根本不知道“加多寶”，這兩年“加多寶”借助官司之爭迅速崛起。此外，在渠道掌控與品牌宣傳上加多寶也舍得下血本。加多寶多管齊下，既穩住先有渠道，還不斷開拓新的渠道商，以彌補失去的部分渠道商帶來的市場盲點。加多寶在品牌宣傳上也實施密集推廣。

 

    加多寶用短短一年的時間，就坐穩了涼茶老大的位置。判斷廣藥與加多寶爭斗的效果，2012年的 銷售 數據是最直觀的證據。2012年12月9日，國家統計局中國行業企業信息發布中心發布前三季度飲料行業調研數據，數據顯示在涼茶市場加多寶涼茶占市場份額的73.0%、王老吉僅為8.9%。2012年加多寶年銷售額已超200億元，而廣藥旗下負責紅罐王老吉的王老吉大健康產業有限公司2012年銷售收入大約在17億元左右，綠盒王老吉銷售收入20億元左右。

 

    二是能夠更快樹立理念和價值觀

 

    1995年，加多寶從廣藥集團租借“王老吉”商標，經過17年培育，“紅罐王老吉”幾近家喻戶曉，銷售額達到一百多億，品牌價值超過千億。廣藥集團看到好處，以合同到期為由，通過一系列法律行動收回“王老吉”商標，加多寶不得不從頭再來重新啟用“加多寶”品牌。

 

    官司還沒正式開打，加多寶就把自己包裝成一個為他人做嫁衣的受傷者形象。

 

    加多寶稱堂堂國企欺負民企。千萬不要小看感情牌的威力，市場中，“合情”甚至會壓倒“合理”。在法律上占100%的理，消費者未必肯買你的帳。盡管廣藥集團爭奪加多寶合法，很多人看來卻不合情。加多寶的示弱，相當于打了一張感情牌。直到今天，廣藥的總經理吳長海還在微博上表現得措辭強硬，這種咄咄逼人的做法反而激發了人們對加多寶的無限同情，使廣藥和王老吉丟了不少感情分。

 

    QQ、微博等社會化媒體也成為加多寶發起品牌攻勢的渠道。經過加多寶密集廣告的強勢“轟炸”，“加多寶”開始深入人心。通過一系列活動，加多寶樹立了包容，奮斗，不計得失的形象，凸顯了消費者喜歡的理念和價值觀。

 

    三是凸顯身份和角色

 

    高手把對臺戲看成明確角色的舞臺。

 

    有了對臺戲的表演，人們自然而然就會對表演者進行對號入座。

 

    這一點加多寶看得清清楚楚，盡管加多寶在實現這一營銷策略時也走了一點彎路，比如它對“正宗涼茶”身份的爭奪。但總體來說，加多寶的系統營銷策略方向是正確的，從它的營銷策略的系統性及連貫性來看，加多寶是全力圍繞著這兩者進行，并扎扎實實地實施，體現出一種務實精神。

 

    通過官司和廣告對抗，加多寶更加明確了“正宗涼茶”、涼茶領導者的身份。這是兩者爭斗的最為關鍵的元素。也是品牌制勝的關鍵元素。

 

    定位訴求語很重要，明確品類很重要，更重要的是做品類的領導者。

 

    而王老吉并沒有很好地認清這一點，王老吉的戰略思想則圍繞著產業多元化及 資本運營 ，王老吉品牌只是實現其資本運營 的一種載體，做的是透支王老吉品牌資源的活，其與加多寶的對抗更多是一種被動地防御和短視。

 

    經過加多寶多年的精心培育，“王老吉”這個品牌本身已經很成熟了，按理說在市場上應該具有很強的號召力。可惜從市場份額上看，這個強勢品牌回歸廣藥后反倒成了一張虎皮，看著威風，卻沒什么影響力。其中緣由，在于，品牌是一場占據消費者購買心智的運動。不在于事實如何，而在于誰會占據消費者購買心智。

 

    四是滿足了消費者的選擇心理

 

    不怕不識貨，就怕貨比貨。

 

    在這里，與您分享寶馬與奔馳的案例——

 

    縱觀兩個品牌的車型，我們不難發現，奔馳的每一個車系，都能在寶馬的陣營里找到影子，但絕不會仿造雷同，它們在相互學習的過程中依然保持自己慣有的風格。雖然好事者試圖打破這種可怕的平衡（奧迪標榜行政級的尊貴，凱迪拉克標榜稀有的雍容……）它們都默契地共同守衛著豪華車的領地，抵御第三者的入侵。

 

    寶馬和奔馳也曾在不同場合對公眾表明了自己的立場：在豪華車陣營里，我們是最大的競爭對手，但一旦外敵入侵，我們都自動結成攻守同盟。這就意味著“兩夫當關，萬夫莫開”，誰要是意圖撬開豪華車的門縫，都會遭遇“國共合作”的強烈反擊。而在寶馬和奔馳的競爭史中，我們看不到價格戰的硝煙，因為它們都知道，堅守各自的競爭優勢尋求差異化的品牌策略，才會進入良性競爭環境，大家好，才是真的好。所以我們看到，盡管這二者的定位和目標客戶群高度重疊，卻沒有生產過任何一款同質化產品，“開寶馬，坐奔馳”這樣，一個強調駕馭樂趣，一個強調乘坐舒適的經典描述已然成為消費者心目中定型的品牌印象。