“標桿管理”法則

    提出者：美國施樂公司

    點評：對手是最好的學習榜樣。

    標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初。當時，日本成為了世界企業界的學習榜樣。在美 國學 習日本的運動中，美國的施樂公司首先開辟了后來被他們命名為標桿管理的管理方式。經過長期的實踐，施樂公司將標桿管理定義為：一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程。其核心就是以行業最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標來改進自己的產品（包括服務）和工藝流程。

    從20世紀70年代后期開始，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了全方位挑戰。佳能、NEC等公司以施樂的成本價 銷售 產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員也分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額一下子從82%直線下降到了35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發起向日本企業學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調整了經營戰略、戰術，以對手的最高標準改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。

    自從施樂公司利用標桿管理的方法獲得了巨大成功后，標桿管理的方法就不脛而走，為越來越多的公司，尤其是美國公司所采用。標桿管理是一種能引發新觀點、激起創新的管理工具，它對大公司或小企業都同樣有用。埃克森美孚石油公司就是通過一個五年標桿管理的計劃，在2000年實現了全年2320億美元的銷售額。

    1992年初，美孚石油進行了一項涉及到與自己的服務站有關的4000位顧客的服務質量調查。結果讓美孚公司感到了極大的震驚：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可。而在這幾方面，美孚的現狀與顧客的要求之間差距還很大。調查結果使公司上層痛下決心，要使美孚公司來一個大變樣。

    美孚組織了專業人員下到自己遍布全美的8000個加油站進行考察，開始考慮如何改造。討論的結果是，一致認為應該實施標桿管理。為此，公司組建了由不同部門人員組成的三個團隊，分別以速度（經營）、微笑（客戶服務）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。

    速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務而聞名。速度小組仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯系。

    微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個服務環節，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結果發現卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認為，美孚同樣可以通過各種學習 ，建立員工導向的價值觀，來實現自己的目標。