揭秘各大時(shí)尚品牌的營銷模式

　　沒錯(cuò)，這就是當(dāng)今時(shí)尚的寫照： 產(chǎn)品 泛濫，價(jià)錢低得近乎垃圾。商家宣稱，這是一個(gè)“快時(shí)尚”時(shí)代，任何人都能更快、更多、更便宜地?fù)碛袝r(shí)尚成品。然而，流行周期縮短和成本縮減是一場慢性掠奪，“快時(shí)尚”引發(fā)的社會(huì)問題不容忽視。

　　制衣不如賣衣

　　“快時(shí)尚”大行其道，徹底改變?nèi)藗兊南M(fèi)習(xí)慣和 零售 業(yè)的生意模式。

　　在英國，人們?nèi)缃駬碛械囊挛飻?shù)量是30年前的4倍，每個(gè)人一年平均花費(fèi)625英磅（1英鎊約合1.61美元）購置衣物，每年新購衣服28公斤，全國每年消費(fèi)172萬噸時(shí)尚產(chǎn)品。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔進(jìn)垃圾桶，盡管它們遠(yuǎn)算不上舊衣服。

　　數(shù)據(jù)證明，人們與衣物的關(guān)系正在改變。以前，人們根據(jù)收入、需求和季節(jié)添置衣物，一件衣服穿上一、兩年是常事。在“快時(shí)尚”年代，人們對(duì)衣物的重視遠(yuǎn)不及從前，時(shí)尚界的重心也從制造向 銷售 傾斜。

　　因?yàn)樯钪O此道，英國服裝連鎖店Topshop創(chuàng)始人菲利普·格林獲得巨大商業(yè)成功。他在2002年以8.5億英鎊購得阿卡迪亞集團(tuán)，將這家服裝連鎖企業(yè)打造成英國的“廉價(jià)時(shí)尚天堂”。

　　格林以此為基礎(chǔ)成立Topshop連鎖店，以普通人能夠接受的價(jià)格，銷售設(shè)計(jì)、剪裁貼近國際一線 品牌 的時(shí)裝。成立3年后，Topshop半年內(nèi)的銷售額超過10億英鎊，而當(dāng)時(shí)整個(gè)英國服裝 市場 全年銷售額不過70億英鎊。

　　對(duì)于收入有限的愛美人士，遍布街頭的Topshop門店簡直是通往時(shí)尚T臺(tái)的捷徑。他們在時(shí)尚雜志上看到“式樣”，然后走進(jìn)Topshop商店，以低價(jià)買到類似款式衣物。

　　對(duì)于渴望銷售 業(yè)績 的零售商，Topshop的成功模式值得標(biāo)榜。低價(jià)只是Topshop成功的原因之一。緊跟市場潮流、迅速調(diào)整供貨品種是Topshop吸引消費(fèi)者的另一主要原因，“快時(shí)尚”成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

　　時(shí)尚“快速反應(yīng)”

　　“快時(shí)尚”不僅改變了零售業(yè)的生意模式，還徹底改變了時(shí)尚業(yè)產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)。

　　當(dāng)商店隨著潮流變化調(diào)整供貨，“快速反應(yīng)”成為競爭制勝的關(guān)鍵。服裝廠強(qiáng)調(diào)的不是數(shù)量而是速度。每個(gè)零售商都渴望得到反應(yīng)最快的供貨鏈條，生產(chǎn)周期不斷壓縮，從幾個(gè)星期縮短為幾天甚至幾個(gè)小時(shí)。

　　提高生產(chǎn)速度的同時(shí)，服裝加工廠的工作時(shí)間變得更加靈活。由于時(shí)尚潮流變化如此之快，零售商往往不到最后一分鐘絕不下單訂貨。無論白天黑夜，只要英國的設(shè)計(jì) 團(tuán)隊(duì) 出圖紙定稿，專門與供貨方聯(lián)系的買家就會(huì)發(fā)出傳真，聯(lián)系遠(yuǎn)在發(fā)展中國家的服裝加工廠。

　　幾年前，一家大型零售商的單筆訂單通常會(huì)約定，在20個(gè)星期內(nèi)生產(chǎn)4個(gè)款式的衣物共4萬件。如今，服裝加工廠已經(jīng)很難接到生產(chǎn)周期如此長的大筆訂單。如果有零售商愿意在5個(gè)星期內(nèi)訂貨1萬件衣物，任何一家服裝廠都會(huì)感到幸運(yùn)。

　　作為時(shí)尚界的第一支“快速反應(yīng)部隊(duì)”，Topshop成功將生產(chǎn)周期從9個(gè)星期壓縮至6個(gè)星期。這個(gè)紀(jì)錄很快被刷新，英國另一服裝連鎖店H＆M只要3個(gè)星期即完成從設(shè)計(jì)到商品上架的全過程。

　　限量版的“挑逗”

　　縮短供貨周期同時(shí)，源自西班牙的服裝零售商Zara引入“限量版”概念，徹底改寫“快時(shí)尚”的游戲規(guī)則。

　　在業(yè)界縮減產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，Zara進(jìn)一步淡化數(shù)量要求，取而代之的是極大豐富的品種選擇。Zara設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每年設(shè)計(jì)4萬款服飾，其中1.2萬個(gè)款式被生產(chǎn)上架，比Topshop多提供5000個(gè)品種。

　　當(dāng)英國第一家Zara專賣店在倫敦?cái)z政大街開業(yè)時(shí)，該店的 營銷 策略令人困惑。與Topshop等商店相比，Zara的售價(jià)并不便宜，但尚屬可接受范圍之內(nèi)。猶豫不決的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，如果沒有立即買下當(dāng)時(shí)看中的衣物，第二個(gè)星期再來可能會(huì)空手而歸。

　　這就是Zara的成功之處，通過減少數(shù)量造成消費(fèi)者心理上的“饑渴”，即所謂的“限量版的挑逗”。這種 營銷策略 造成消費(fèi)者心理恐慌，擔(dān)心自己稍有遲疑，將永遠(yuǎn)錯(cuò)失購買機(jī)會(huì)。

　　就連創(chuàng)建Topshop的格林對(duì)Zara的策略也贊不絕口。“天才，深得時(shí)尚業(yè)精髓，”他在接受業(yè)內(nèi)雜志采訪時(shí)如是評(píng)價(jià)。包括Esprit和Mongo在內(nèi)的眾多服裝品牌迅速復(fù)制Zara的成功之道：訂貨至交貨時(shí)間縮至最短，產(chǎn)品種類不再限于四季劃分，同時(shí)大幅削減每個(gè)款式的數(shù)量。

　　對(duì)于時(shí)尚零售商而言，手頭持有存貨是最落伍的表現(xiàn)。對(duì)于消費(fèi)者而言，材質(zhì)和品牌等衡量服裝品質(zhì)的傳統(tǒng)因素不再重要。我們忙著購買最新、最潮的設(shè)計(jì)，樂于嘗試每年20多個(gè)著裝季的不同設(shè)計(jì)。在“快時(shí)尚”年代，如果有人還滿足于依照春、夏、秋、冬四季著裝，那他就是一頭“時(shí)尚恐龍”。

　　“奢侈民主化”

　　廉價(jià)服裝連鎖店并非“快時(shí)尚”唯一的商業(yè)受益者。便宜貨橫行之時(shí)，售價(jià)高昂的一線時(shí)尚品牌大舉開拓新市場，自稱“奢侈民主化”。

　　2001年7月，英國衣物鞋帽銷售實(shí)現(xiàn)同比12%的增長，是20世紀(jì)70年代中期以來最高的年增長率。與此同時(shí)，衣物零售價(jià)格卻持續(xù)下滑。2001年，英國衣物零售價(jià)格整體水平下降6%。在2003年至2007年的4年內(nèi)，衣物零售價(jià)格平均水平再降10%。

　　薄利多銷是“快時(shí)尚”的成功之道。除多個(gè)服裝品牌常年打折30%到50%，英國更出現(xiàn)主打廉價(jià)產(chǎn)品的服裝連鎖店。Primark是其中典范，該品牌每件衣服的指導(dǎo)價(jià)格不過4英鎊。價(jià)錢低廉促進(jìn)消費(fèi)者過度購買，普通人也能一天換4身衣服。

　　當(dāng)消費(fèi)者為削減購衣支出而竊喜時(shí)，混搭風(fēng)悄然興起。所謂“混搭”，即《星期日泰晤士報(bào)雜志》2005年所言，“將奢侈品與廉價(jià)品混合的藝術(shù)”。這種最潮風(fēng)尚默認(rèn)，只要佩戴一件奢侈品，哪怕全身上下都是便宜貨也無妨。自此，便宜不再是時(shí)尚禁忌。

　　常年瞄準(zhǔn)高端市場的奢侈品因此發(fā)現(xiàn)“新大陸”，轉(zhuǎn)而發(fā)掘中等收入消費(fèi)者潛力。既然買衣服已經(jīng)省下不少錢，為什么不買一件奢侈品犒勞自己、實(shí)踐最潮的“混搭夢”？奢侈品集團(tuán)的首席執(zhí)行官們號(hào)稱，這是“奢侈民主化”，令奢侈品“觸手可及”。

　　“快時(shí)尚”的陰暗面

　　低價(jià)策略是零售商“點(diǎn)石成金”的秘訣，但正是低廉的價(jià)格暴露了“快時(shí)尚”的陰暗面。

　　支撐時(shí)尚光鮮外表的，是浸滿汗水的體力勞動(dòng)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全球至少有4000萬名工人從事服裝加工，將紡織原材料裁剪、縫制為成衣。另外，全球還有3000萬名臨時(shí)工在家庭作坊工作，為成衣刺繡、鑲邊或縫釘裝飾品，這些臨時(shí)工人大部分是女性。

　　“快時(shí)尚”賴以生存的低價(jià)和快速原則，挑戰(zhàn)著工人的極限。在發(fā)展中國家，服裝加工廠每接一筆訂單可賺的利潤微乎其微。成衣零售價(jià)每一次下調(diào)都可能影響制衣廠工人的收入。在孟加拉，不少工人是全家唯一的收入來源，但他們每日 1英鎊的收入遠(yuǎn)不夠維持全家一天的開支。縮短供貨周期更加重服裝加工廠的壓力。工人們在下班之前才被告知要加班，為了趕訂單很可能連續(xù)十幾個(gè)小時(shí)工作。

　　即使標(biāo)榜“工匠工藝”、售價(jià)昂貴的奢侈品也難逃其責(zé)。大張旗鼓“奢侈民主化”之際， 奢侈品牌 從未放松過對(duì)供銷鏈條的控制。為縮減人工支出，發(fā)達(dá)國家奢侈品牌的主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部外包至東歐和亞洲等發(fā)展中國家。

　　即使在發(fā)達(dá)國家，廉價(jià)勞動(dòng)力正在取代傳統(tǒng)、昂貴的“工作室”生產(chǎn)方式。在意大利中部紡織名城普拉托，有大約2.5萬名來自發(fā)展中國家的服裝工人在當(dāng)?shù)?a href="http://www.hxsq45.com/shengchan/" target="_blank" class="keylink">制造奢侈品。據(jù)意大利電視紀(jì)錄片《奢侈之奴》曝光，這些工人的工作環(huán)境極其惡劣，工資水平不到意大利法定最低工資的一半。

　　世界自然基金會(huì)2007年發(fā)布報(bào)告《更深的奢侈》，從社會(huì)和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展角度為評(píng)奢侈品牌評(píng)級(jí)。結(jié)果，不少知名品牌評(píng)級(jí)偏低，法國路易威登公司（LVMH）獲評(píng)C級(jí)，而英國托德公司（Tod）則是F級(jí)。