凡客品牌之殤

    “有春天，無所畏”，這句廣告語彰顯了凡客的心聲。當它鋪滿了大街小巷公交站臺廣告牌的時候，正是2012年初春，新的一年開始了。

    而在剛剛過去的2011年，對于陳年而言，并不算太平靜，也不能算太順利。在經過了幾年的大躍進式增長后，凡客似乎迎來了瓶頸期。這一年，凡客爆發出多重利空消息。裁員風波引起的被裁員工在網絡上大加討伐、多位高管離職、庫存堆積、IPO失敗、資金鏈斷裂傳聞、廣告違法等等。這讓一貫說話大膽的陳年在面對媒體時謹慎了不少。

    陳年說，“不用砍營銷費用，也可以不虧損，因為凡客在成長”。他甚至說“凡客應該跑得更快”。對于凡客的經營邏輯，可以從這兩句被媒體傳來傳去的話中窺出一些端倪。實際上，2011年下半年，電子商務迎來了冬天，和大部分電子商務企業一樣，凡客也面臨著壓縮成本、降低增速還是繼續大規模擴張沖業績的兩難選擇。而凡客選擇了有節奏性的收縮和調整。

    陳年對凡客動起了手術，而其核心就是管理、組織架構方面的變革，以期凡客日益龐大的組織機構能夠適應市場變化，提高運作效率。這種變革可以歸結為產品的分層管理、事業部的改制，以及數據中心的建立。

    2011年8月到11月，凡客進行了一次自創立以來最大規模的架構調整。原有的兩大事業部按品類被劃分為五大事業部，分別負責鞋、運動產品、時尚男裝、女裝及配飾箱包。這五大事業部負責從產品設計到銷售規劃及營銷策劃一系列工作。同時，五大事業部分別對應三大生產中心，向三大生產中心下單，生產中心負責與供應商協調生產。而原有的推廣、品牌、倉儲、物流、呼叫中心繼續保留。由此，凡客從原來的兩個部門變成五個事業部，再加三個生產中心。

    如此變革的原因是因為之前凡客的組織結構是“條塊分割，做產品的做產品，做營銷的做營銷，做生產的做生產。這樣一來，權責不明確，比如產品部門罵營銷部們說照片拍得太丑了，營銷部門一邊拍衣服的照片，一邊罵產品部說這產品做得真差”。而變革后，相應的關系理順了，從產品規劃開始，后續的工作都由事業部自己運作。

    事實上，組織結構變革對應的是產品架構調整。由于飛速發展，凡客的品類早已經不局限于當初的服飾，而是急遽擴大。為了沖量，凡客甚至采用了類似計劃經濟的做法，先拍板定下一個發展目標，然后將任務目標層層分解為具體的品類，再到具體的SKU。陳年認為，凡客出現一定的庫存積壓，這種從上而下的計劃經濟做法，而不是從下而上的市場機制是主要問題。

    2011年下半年，陳年開始對凡客的品類做調整，不再賣小家電、小百貨，而是集中于服裝和箱包。凡客開始嘗試分層的產品架構，其產品結構分為三層，“一層叫做暢銷經典款，就是比較標準化的產品，比如VT、襯衫。還有一個叫做創新款，就在暢銷經典款相關款式的變化引進，比如說牛仔褲。第三層次是突破類，比如化妝品”。

    每一層產品所對應的決策數據都有相應的來源，也有相應的發展策略。比如，第一層暢銷經典款可以采用上一年的數據，評估和測算出今年新用戶的增長率。二層創新款的量相對來說要比暢銷經典款的量小很多，進行市場創新實驗，然后再根據數據進行調整。

    為了做到科學決策，凡客在2011年7月成立了數據中心，將原來比較簡陋的數據系統更新，把組織內部散落的信息逐步連接起來，并且使之更為精細。把原本簡單的銷售額、新用戶增長、老用戶增長數據，升級為新用戶數量、銷售額、毛利率、庫存周轉率等更為復雜而全面的考核指標。凡客數據中心起到了掌控全局的作用，這是凡客在不斷擴張的情況下，提升管理效率的必然之舉。

    這種變革 設計地看起來似乎很美妙，既有穩定的一面，又有激進的一面。符合陳年對外公布的凡客“穩中求進”的發展策略。

    但是，所有的問題都因為凡客如此變革而迎刃而解了嗎？凡客還面臨哪些問題？這些問題是模式上的問題還是后期“操盤”過程中出現的問題？在現實面前，要速度還是要盈利，凡客必須做出選擇。那么凡客現在采取的措施，將取得什么樣的效果？其方向是否正確，能夠讓凡客盡快盈利嗎？市場留給凡客的時間有多長？

    定位之殤

    要探討凡客的發展路徑和模式問題，必須先搞清楚凡客到底是一家什么樣的公司。

    最初，凡客定位為一家互聯網產品品牌，和當年的PPG一樣，凡客做的是服裝，除了立足于互聯網平臺外，和線下服裝品牌一樣，其輕公司的運營模式、大量的廣告投放，讓凡客迅速崛起。但是，隨著凡客不斷擴張，產品線日益擴大，最后它幾乎什么產品都做了。這讓人很容易將凡客視為一個渠道品牌。

    事實上，業內普遍將電子商務分為平臺型、自營式和品牌電子商務三大類。每一類電子商務都有自己的經營邏輯和盈利模式，而且隨著它們不斷發展，相互之間構筑起競爭壁壘。比如，淘寶是平臺型電子商務的代表，它充分發揮互聯網優勢，通過賺取商家使用平臺的年費、廣告費，以足夠多的用戶及商家基數在該領域漸成壟斷之勢。而京東、當當、亞馬遜、蘇寧易購等則是自營式電子商務的代表，其實質是零售業態，通過賺取進銷差價的方式實現盈利。凡客本應該是品牌型電子商務的代表，其盈利模式應該是通過前期的品牌投入，在建立了品牌形象，有了足夠的品牌忠誠度時，通過賺取品牌溢價實現自己的商業價值。

    可惜的是凡客在發展的過程中越來越不像凡客了。在一路狂飆突進中，凡客逐漸偏離了自己當初的定位。現在凡客做的事情其實與京東相比沒什么兩樣，只不過是在商品上標注了自己的品牌而已。

    凡客以品牌的名義搭建、調動供應鏈，進行資源整合。凡客擁有的只是一個品牌和一個網上銷售平臺，無論是生產、設計，乃至倉儲、物流，并不都是親歷親為，其牽動的是一條長長的產業鏈。如果凡客不能有效地獲得自己的品牌溢價，僅僅依靠外圍的資本投入，或者說內部管理效率的提升，選擇走量的方式，終究不是長遠的發展之道。因為這樣做，凡客不僅不能滿足自己的胃口，也無法滿足供應鏈上利益共同體的胃口。

    事實上，作為大眾時尚品牌，凡客主打產品T恤的價格一直定得很低，29元、69元、99元的價格吸引了大量用戶，但是如此低的售價也給它帶來很大的盈利壓力。創立4年來，凡客在銷量上取得了幾何級數的增長，也培養了一大批忠實的用戶，但是至今沒有迎來盈利的拐點，而是年年虧損，陷入“賺吆喝不賺錢”的尷尬境地。