傳統觀點認為，小品牌對大公司沒那么重要，因此大公司應該更重視自己的主要品牌，因為那才是其絕大部分年收入的來源。然而，在我們調研的食品業8個類別的商品中，大公司的小品牌們總體的貢獻可以占到其年收入的19%到45%之間。那么，如果大公司也能像小公司那樣發展自己的小品牌，情況會是怎樣呢？如圖2所示，那樣將會給大公司的總體年收入帶來顯著改善。很明顯，大公司應該重視自己的小品牌了。究竟小公司如何管理自己的第二梯隊品牌呢？為什么大公司很難做到呢？簡單來看，小公司會全神貫注在這些品牌上，而大公司不會把第二梯隊的品牌放在優先考慮的位置。但是更進一步來看，第二梯隊品牌成功的關鍵在于：將自己定位為“挑戰者”——敢于挑戰游戲規則。而小公司更容易挑戰原有的市場觀念。要創建挑戰品牌，首先要重新審視你品牌的類別——用新的方法進行市場細分。這種方法通常建立在兩個基礎上：跨類別的新趨向，或者是被大品牌忽視了的消費需求。這樣，挑戰品牌就能以產品、價格、定位，或是這些元素的任意組合來滿足一種新的市場需求，從而確立自己品牌的地位。盡管這個過程沒有很精確的行業分析，很多品牌在市場中無意間發現了一些新的消費需求，并從挑戰品牌的角度采取了一系列的措施——從建立一個新的品牌文化到產品開發，再到廣告和促銷活動、渠道策略和定價等等。
讓我們通過在這8個飲食類別中的一些經典例子，來分析第二梯隊品牌是怎樣成功的。第一個案例是Stonyfield公司的有機酸奶。該公司發現市場上一種新的消費趨勢——對有機食品的需求。Stonyfield公司認為消費者會像需要其他有機食品一樣，需要有機酸奶。事實上正是如此，Stonyfield公司的市場份額也隨之持續增長。Stonyfield還發現大多數的有機酸奶的購買者是女人，而且她們大部分都害怕得骨質疏松癥。于是公司圍繞“強健女人”和骨質疏松癥展開了一些特別行動，例如：去年夏天在加利福尼亞舉辦的“強健女人峰會”。你也許會認為Stonyfield是一個不合適的例子，因為達能集團（國際奶制品行業中的一個大型集團）擁有Stonyfield公司85%的股票，看起來是大公司在經營自己的小品牌。實際上Stonyfield的經營向來是獨立的，從達能集團2001年開始購買Stonyfield的股票到現在，從沒插手過它的管理。Stonyfield的CEO Gary Hirshberg始終在他的位子上獨立管理著公司。
另一個關于挑戰品牌的例子是CarlBuddig公司和它的午餐肉片。CarlBuddig公司成功地改變了“健康食品不好吃”這個舊有的觀念。由于滿足了大多數顧客對低脂午餐肉口味多樣化的需求，CarlBuddig的午餐肉片建立起高品質、口味多的良好信譽并占到了更大的市場份額。光是“原味Buddig”一個系列就有9種截然不同的口味，公司另一系列95%脫脂的午餐肉也有6種口味。去年公司發現更多消費者開始對午餐肉片的便利性有新的需求，于是就推出了新的產品系列“Snack-Buds”，這種午餐肉片是以4片午餐肉做成一個獨立包裝出售的，目前已經推出兩款。
“便宜貨也能時髦”，啤酒品牌藍帶（Pabst Blue Ribbon）最近發現：原本為了迎合男性、中年、藍領而推出的低價啤酒，正受到時髦的滑板愛好者和山地自行車愛好者等年輕群體的青睞。一個在原有市場上逐漸衰退的成熟品牌，卻在另一個市場上確立了不同的地位，這正是個經典的案例。類似的情況更容易在像啤酒等酒精類飲料這樣易受時尚潮流影響的行業中發生。盡管藍帶原來并不時髦，但是滑板族要找的正是一個脫離主流的品牌，這樣的品牌需要小心地保護自己的定位，遠離落入俗套的廣告和促銷活動，贊助有關的自行車賽事，并在特定的活動中散發主題T恤。藍帶更順應這種潮流進入到針對時髦年輕群體的酒吧中，使其在這個平均增長率常年保持在2.5%的啤酒行業中，以兩位數的速度發展著。
小公司有很多途徑可以成功挑戰市場上舊有的條條框框，使自己在市場第二梯隊的品牌不斷壯大。為什么大公司第二梯隊的品牌卻舉步維艱呢？小公司敢于挑戰游戲規則，而大公司會將主要精力放在自己的主導品牌上而把第二梯隊的品牌放在次等考慮的位置。如果一個公司想以新的視角來觀察市場，前提就是要先突破已經成形的固有規則，但這些規則涉及到新的品牌文化、產品開發、廣告和促銷活動、渠道策略、定價等等。對于大企業來說，要從領導者到挑戰者的角色轉換，并使用自己并不熟悉的市場行為，這太冒險了。
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