因時而變，因地制宜——多品牌與單品牌之爭

   多品牌與單品牌之爭，歷來是企業界品牌營銷中的爭論焦點。每當國內外大型企業推出多品牌或收縮品牌的時候，總會引起一陣討論。贊成多品牌的大呼：寶潔聯合利華的多品牌策略被應用到更多的行業與領域，贊成單品牌戰略的人面對此境況時，總是說“結果拭目以待”，似乎雙方都無法說服彼此。

    本次松下放棄三洋品牌免不了又引起了一陣波浪，聯想到早在2004年，松下改變其“NATIONAL”和“PANASONIC”雙品牌策略，專一經營其“PANASONIC”品牌，不難看出，松下在其品牌運作方面，一直在做“減法”。無獨有偶，索尼愛立信在2012年之初正式發布索尼手機，索尼將在2月底宣布“索尼移動”將取代“索尼愛立信”，這意味著在市場上存在十年的“索尼愛立信”品牌即將壽終正寢。反觀日韓企業，夏普，日立，東芝，三星，LG都是單一品牌策略。

    與此相反，中國企業在多品牌策略中突飛猛進。海爾已經推出了“卡薩帝”與“統帥”兩個品牌，卡薩帝面向高端市場，統帥面向農村市場。2007年，通過并購，美的集團增加了小天鵝、華凌、榮事達等多個品牌的運營權，海信集團則新增科龍、容聲兩大品牌，長虹則獲得了美菱、華意、加西貝拉等多個品牌，甚至連國美集團都獲得了永樂電器、大中電器、金太陽、黑天鵝等多個區域連鎖品牌經營權。

    到底是中國家電企業的多品牌策略為日韓企業我們提供了“啟示”，還是日韓企業單品牌策略為我們敲響了“警鐘”，似乎都談不上。問題的本質根源是：企業目的是利潤最大化，不管是單品牌策略還是多品牌策略，只要能抓住利潤，就是“好貓”。那么不同的企業面臨不同的外部市場環境與企業內部環境，甚至由于競爭需要，所做出的品牌策略也是因時而變，因地制宜。因此，針對企業的品牌策略，顯得毫無規律可循，因此需要個案分析，就事論事。

    第一個案例：2009年12月份，三洋加入松下大家庭。2011年10月18日，海爾集團與松下電器集團達成了協議，購買松下旗下的三洋電機在日本和東南亞地區的白色家電的制造與銷售權的最終協議。從2012年4月份起，三洋品牌將不復存在，統一使用松下標志。似乎來看，松下收購“三洋”品牌，就是為了出售“三洋”品牌?？戳怂上鹿镜?010年財報的表述就明白了，松下的優勢在于家用電器及與其相關的電子領域。松下看重三洋的原因，主要是其擁有的全球最大的鋰電池生產能力以及其在日本領先的太陽能電池板制造能力。“三洋是太陽能電池板和可充電電池領域的領導者。收購三洋將拓展和加深我們原有領域，在收購了三洋之后，松下將與三洋在環境與能源相關的領域共同協作。”從這句話可以看出松下收購三洋，并不是為了實施雙品牌策略，因此，即使宣布放棄三洋品牌，也在情理之中。

    第二個案例：2007年，美的電器先后收購榮事達和華凌，組成“美的白電系”，原因在于進入冰箱行業，擴展冰箱產能，華凌或榮事達在部分市場具有一定影響力，有利于與美的在一二線市場形成互補。2008年2月，美的并購小天鵝洗衣機，獲得了洗衣機核心技術，確立了行業地位，并將小天鵝定位于中高端市場，并于2011年推出了小天鵝空調等品類延伸產品。似乎來看，美的在品牌策略方面“做加法”。其實不然，時至今日，很多消費者很難看到榮事達與華凌的產品了，似乎充斥在耳邊的只有：買變頻，選美的，所表現出來只有“美的”一個品牌。

試想一下，當美的洗衣機成功進入了三四級市場，還需要榮事達這個中低端定位品牌嗎？當美的空調一直在說“選變頻，買美的”的時候，我想誰都不懷疑華凌是否還需要存在。我想這是美的在進行品牌策略調整，集中資源做強“美的”這個品牌，淡化或放棄部分收購品牌。據美的電器負責人介紹，“我們要吸取伊萊克斯和惠而浦的經驗教訓,今后核心品牌肯定是‘美的’,要占銷量的一半以上。”似乎，這個時候來看，美的在“做減法”。時間不同，環境不同，動機不同，結果相同，提升企業的贏利能力。

 

    第三個案例：2007年7月，四川長虹收購了美菱電器，四川長虹是國內主要家電制造企業，美菱電器是國內主要的冰箱生產商之一。通過本次收購，四川長虹迅速成為國內主要的冰箱制造商，國內最具影響力的家電品牌之一，但在白色家電領域雖然有長虹空調，但是建樹不多。本次收購增強了長虹在冰箱白色家電領域的競爭力。另一方面，四川長虹與美菱電器實現了渠道共享，美菱電器與四川長虹雖然有部分銷售網絡重復，但其中相當大一部分營銷網絡是相互交叉而不重合，此次收購也能夠有利于雙方渠道資源整合。如果長虹自行在買地建廠，增加產品線，招聘工人，產品生產，營銷網絡搭建，估計時間將會被拉長，此次品牌整合，長虹專注于電視，美菱專注于冰箱，資金共享，渠道共享，人員共享，可謂正當其時。

    第四個案例：2004年，歐洲家電巨頭博世-西門子宣布引入“博世”新品牌，此時，西門子已經在中國市場耕耘10年左右。從旁觀者眼中來看，似乎西門子是最不應該實施多品牌策略，因為西門子與博世兩個品牌都屬高端定位，其產品不可避免地會在冰箱、洗衣機市場上相互競爭。而其負責人吳建科毫不避諱表示，從博世和西門子合并時起，博西就保持了兩品牌的競爭格局，博世和西門子將會是兩個各自獨立營銷、獨立核算的公司。這也許是博西-西門子保持企業活力的重要因素之一。

    第五個案例：“索愛”品牌的退市則容易理解。由于瑞典愛立信公司已不再涉及手機等終端產品競爭。日本索尼在完成了對合資公司索尼愛立信的股份收購后，希望借助手機這一平臺將索尼的多媒體娛樂等內容進行無縫對接。近年來，索愛手機在全球手機市場已跌出了主流品牌的陣營，以索尼品牌重新上陣，大樹底下好乘涼，是否能夠打開新的市場局面，只能靠時間來檢驗。

    從以上的案例可以看出，企業并購某品牌，或者放棄某品牌，往往從品牌策略方面分析，得出的結論就是：公說公有理婆說婆有理，誰都無法說服誰，或者從品牌策略來分析，可能會得出自相矛盾的結論，估計只有“當事人”才知道根本的原因所在。有句話說得好：多元化品牌和單一品牌運作模式的選擇本無定式。不管選擇哪種模式其根本目的只有一個：最大限度地發揮品牌的市場影響力，提升企業的贏利能力與水平。