區域品牌如何度過“外埠劫”

　　所謂區域品牌，指的是市場主要集中在某一個或幾個特定省份、特定市場，在特定的區域具有相對較高的知名度、市場占有率以及品牌影響力的二三線品牌。

　　這些品牌依托良好的產業發展環境，抓住變革 開放30年經濟快速增長的機遇，在區域市場迅速崛起?？梢哉f，它們機遇式品牌。然而，當外在環境發生變化、之前的資源優勢不復存在時，區域品牌的處境就十分尷尬了。

　　它們面臨雙層夾擊：一方面來自于一線品牌的打擊，一線品牌通過渠道下沉，延伸產品線，全線產品迅速在全國市場鋪開，搶占它們的市場份額；另一方面來自于“更地產”的三線品牌進攻。在此情形下，區域品牌只能走出去，在全國市場謀求出路。但是，走出“家門”的區域品牌如何發展？以前的成功模式能否延續？

　　筆者將通過一個案例來解讀區域品牌如何突圍的模式。

　　【案例】某企業經營自主品牌，主要生產衛生巾、衛生護墊、乳墊、嬰幼兒紙尿褲、成人護理用品及高級生活用紙等多系列產品。從1994年成立，發展至今，銷售額突破了2億元，主要精耕河南市場。從2010年開始，企業發展進入瓶頸期，發展速度停滯。企業高管經過談論，開始抓渠道，抓品牌，決定讓品牌走出河南，并將企業總部搬到上海，但效果不太明顯。

　　在企業銷售經理看來，區域品牌有兩個主市場，一是地方性終端，二是農村鄉鎮市場，現在走出區域市場，就存在一系列問題：企業的品牌影響力不夠。這就導致企業對外知名度低，很難開發經銷商，而且就算開發成功，經銷商也容易背離，黏度不夠。

　　企業高管認為是銷售與品牌建設問題，但區域品牌如何做好品牌建設？如何開拓省外市場？

　　為了更深入地解析這個案例，筆者咨詢了相關營銷專家，做了以下分析。

　　追因：區域品牌為何“出門”難

　　很多在區域市場做得非常成功的企業，在省外市場卻是屢屢戰敗。最典型的例子是河南天冰，天冰在河南市場是領頭羊，但它開拓武漢和長沙市場都很不得力，只能退守河南。實際上，大多數區域品牌不能成功走出去主要有以下三個原因。

　　第一，沒有總結企業在區域市場成功的原因。

　　就案例中的行業來說，目前行業中的企業主要分為兩類：

　　一是以品牌為主的企業，主要在中心城市發展。它們主要做終端，打響品牌，在一、二線市場基本確立了品牌優勢。二是以通路市場為主的中小企業，有1000多家，這些中小企業有以區域市場為主的強勢品牌，比如案例中的企業；還有一些西南地區的企業，主要以游擊戰為主，不固定在某一區域，以廣企為多。

　　在分析第二類企業時，我們先要看清企業發展的地域特征。

　西南市場與中原市場不同。西南和西北是最好做的市場，因為城市多，人口比較分散，大企業不容易下沉做終端，所以很多企業粗放經營就做得很好，以省級代理為主；而中原地區如河南市場則人口比較密集，這方便了跨國公司和一線品牌做終端推廣，所以要求區域品牌做市場必須十分細致，盡量實現渠道的扁平化。總結來看，很多在河南市場運作成功的品牌，主要做到兩點：1.找到縫隙市場，然后迅速爆發；2.在區域市場做低端里的高端，保證產品的利潤，用利潤來活躍市場。當然前提是要有好產品，產品是營銷的基石。

　　因而，我們經?？吹胶芏辔髂系貐^的企業在外省失利，就是因為它們依然采取在西南市場那種粗放的經營模式去做外地市場，沒有總結出在西南市場成功的原因。

　　正如案例中的企業，在河南市場做了十幾年，成為區域品牌，它不可能再用十幾年去做第二個河南市場，所以必須找到其中的關鍵基因。了解市場大局，方能有準備地去開拓全國市場。

　　第二，在實力不大的時候去做市場品牌升級，耗費了企業大量的資源。

　　有些企業在區域市場一做大，就想做成全國品牌。力爭上游，這種思路沒有問題，關鍵是很多企業盲目相信品牌。希望通過品牌來提升其在渠道的影響力，進而提升銷量。實際上，就中國的市場結構而言，在大部分農村市場，更適合用銷量托起品牌。速生必然猝死，區域品牌的擴張更應該步步為營，至少先要將組織結構、營銷體系等內功修煉好，方能考慮到品牌問題。

　　第三，喪失了行業發展的歷史性機遇。

　　也就是說，沒有抓住行業發展的機遇，行業格局已定，全國性龍頭品牌基本形成了壟斷格局，區域品牌已經沒有突圍的機會。

　　觀局：抓住通路轉型的機遇

　　對案例中的企業來說，還有沒有機會？如果這個行業再過幾年，這個區域品牌是徹底沒戲，現在則還有一些機會。因為這個行業有個優勢，它不像啤酒和方便面這些高關注度行業，而是一個低關注度行業，行業整合的速度比別人慢，區域品牌還有機會發展。

　　中國市場呈現特色的二元結構特性：城市是首選品牌，農村是首推品牌。所以一線品牌在城市做品牌、做終端，消費者主要通過品牌認知來購物；二三線品牌在農村和鄉鎮做通路，搞定經銷商，鄉鎮零售商賣什么，推什么，消費者買什么。通路市場的基本游戲規則是，零售店老板喜歡推薦利潤高的產品，這給了二三線品牌生存的機會。很少有一款產品在城市和鄉村市場同時做好。

　　而現在這個二元結構市場正在消失，因為超市下鄉活動、城鄉社會一體化等政策，通路很快會轉型，這個結果是可預見的。借鑒國際市場，美國沃爾瑪的出現終結了美國的傳統商業店模式。

　　那么這個轉型機會如何抓？統一從2000年開始，銷量連續8年下滑，而在2008年統一崛起，正是抓住了通路轉型的機會，因為當時超市在北方已經開始下鄉，統一通過百鎮千鄉工程，將上海的營銷中心挪到北京，成功開拓了鄉鎮市場。

　　對于想要突圍的區域品牌來說，通路轉型正是一次機會。

　　出路：先做增量，再做乘量

　　分析了問題和趨勢，我們再來分析企業。企業遇到瓶頸，當前開拓省外市場的模式顯然存在問題，這個企業需要做好營銷轉型的準備，并找到發展路徑。

　　那么，轉型的方向在哪里？

　　我們先舉個例子：

　　有一個區域經理講了自己的經歷：他們老板是山東發家的，公司有80多人，在山東市場做到前3，派他去做廣東市場，沒有任何指示，也沒有說讓他做到什么程度。他就招了兩個業務員，將廣東市場一分為三，每個人管一個片區，發展了一堆經銷商。一年多的時間過去了，廣東市場做得也不錯，銷量任務沒有問題，但老板還是沒有什么指示，也沒有多派業務人員，他不知道自己下一步該做什么。

　　實際上，這個區域經理的做法有問題，他犯了一個人們很容易犯的本能失誤——分散風險。不管目的如何，先把銷量完成再說，所以他帶領兩個業務員先發展一批經銷商。廣東市場大，這個經銷商不做，還可以另找一個么。等完成任務后交給老板的只是銷量指標，而不能說明實際問題。也就是說沒有找到可以成功開發廣東市場的模式。在山東市場公司的員工有80人，廣東市場3個人就可以做好了嗎？說到底，老板更可能是讓他去廣東市場“探路”。假如他能夠在廣東的一個局部市場集中突破，找到一種可以發散的推廣模式，并上報總部，我相信老板會非常高興地說，干得不錯！人手夠不夠？需要多少物資盡管說！最后，區域經理可能不只是領導兩個業務員的“光桿司令”，而是手下幾十人的分公司經理了。當然案例中的老板也有問題，他沒有明確告訴下屬他需要什么。

　　答案不言自明，企業的變革 應該先做增量，再做乘量。增量是在局部市場集中突破，先找到一種適合的策略和方法，乘量則是找到方法，以此為模板到本省各地進行推廣。區域品牌的突圍必須先找到在局部市場1～2年迅速做到前3的模式，找到模式后，市場布局時就要做一個省，實現爆發式突破。（作者來自河南財經政法大學）