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      2013年10月03日    何振紅 哈佛商業(yè)評(píng)論      
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    堅(jiān)持涼茶定位,王老吉最有可能成為像可口可樂一樣的世界品牌,紅罐王老吉在海外銷售十分紅火,但廣藥推出的一連串肆意延伸品牌動(dòng)作,加之其與加多寶之間久爭(zhēng)不決的商標(biāo)之戰(zhàn),最終恐怕只能把它變成“下一個(gè)健力寶”。

    要健力寶,還是要可口可樂?

    回到1984年,這可能是一道難題。當(dāng)時(shí),被稱為“東方魔水”的健力寶在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上一鳴驚人,如日中天之勢(shì)絲毫不讓剛進(jìn)中國(guó)5年的可口可樂。今天,這道題的答案已不選自明,畢竟市場(chǎng)上已難覓健力寶的身影。

    廣藥并沒這樣選擇。

    近日,廣藥與加多寶就“王老吉”商標(biāo)使用權(quán)展開激烈紛爭(zhēng),作為商標(biāo)擁有者,他們希望收回租賃給加多寶的紅罐王老吉商標(biāo)使用權(quán),自我經(jīng)營(yíng)。這還不是重點(diǎn),重點(diǎn)是,除今年3月份授權(quán)廣糧生產(chǎn)王老吉牌龜苓膏和蓮子綠豆爽之外,廣藥啟動(dòng)了構(gòu)建大健康產(chǎn)業(yè)的行動(dòng),按照“食品+藥品”的戰(zhàn)略,一邊推出諸如龜苓膏等王老吉牌新品,一邊推動(dòng)旗下十幾個(gè)子公司加入“王老吉大健康產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”,整合旗下眾多藥品換牌王老吉。

    眾所周知,王老吉原來是一個(gè)地方藥飲品牌,加多寶租賃商標(biāo)使用權(quán)后,銷量也長(zhǎng)期在1億多元徘徊,2004年加多寶集團(tuán)引入定位機(jī)構(gòu)做出“怕上火喝王老吉”的新定位后,紅罐王老吉活力迸發(fā),短短7年間,銷售收入從1億多元飚升至160多億元,今年穩(wěn)破200億元大關(guān),國(guó)內(nèi)銷量超過可口可樂,品牌價(jià)值超過 1000億。

    定位之父杰克·特勞特先生全球合伙人鄧德隆不無擔(dān)憂:堅(jiān)持涼茶定位,王老吉最有可能成為像可口可樂一樣的世界品牌,紅罐王老吉在海外銷售十分紅火,但廣藥推出的一連串肆意延伸品牌動(dòng)作,加之其與加多寶之間久爭(zhēng)不決的商標(biāo)之戰(zhàn),最終恐怕只能把它變成“下一個(gè)健力寶”。

    鄧并非杞人憂天。今天,競(jìng)爭(zhēng)已超越產(chǎn)品層面,在消費(fèi)者心智資源中展開,你是誰,不由你說了算,而是由消費(fèi)者說了算,核心是看你在消費(fèi)者心智之中的定位。重新定位后,紅罐王老吉頂住各種多元化的誘惑,堅(jiān)守涼茶定位,堅(jiān)持不改包裝,在消費(fèi)者的心智中劃出了這樣的等號(hào):王老吉等于涼茶,涼茶等于王老吉。按照廣藥的部署,如此延伸王老吉品牌,是對(duì)消費(fèi)者心智的一種挑戰(zhàn),再提起王老吉時(shí),消費(fèi)者的腦海里不知該想起什么,就會(huì)出現(xiàn)混亂,何況藥品和飲品還會(huì)引起認(rèn)知沖突,如同霸王從洗發(fā)水延伸到?jīng)霾璨槐徽J(rèn)可一樣。不當(dāng)?shù)钠放蒲由欤瑹o異于殺雞取卵,危險(xiǎn)就在這里。

    廣藥與加多寶之間關(guān)于商標(biāo)使用權(quán)已紛爭(zhēng)幾年了,個(gè)中事非我不想評(píng)說。廣藥作為一家國(guó)有企業(yè),收回商標(biāo)的邏輯也無可厚非,但關(guān)鍵是怎樣有利于王老吉這個(gè)品牌發(fā)展,怎樣有利于把王老吉做成世界品牌。這些年,加多寶不僅用“怕上火喝王老吉”的定位,確立了紅罐王老吉涼茶領(lǐng)導(dǎo)者的地位,而且不斷給它注入新內(nèi)涵、新氣質(zhì)、新文化,雖然還是同一個(gè)商標(biāo),但跟當(dāng)年從廣藥手里租賃時(shí)相比,“王老吉”這三個(gè)字已經(jīng)脫胎換骨,品牌影響力也不可同日而語。或者說,王老吉商標(biāo)屬于廣藥,但王老吉品牌應(yīng)該屬于加多寶,畢竟其基因是加多寶改造和注入的。試想一下,如果王老吉一直在廣藥手里,如果加多寶只是租賃使用而不做重新定位,王老吉能有今天的輝煌嗎?

    產(chǎn)品也是一個(gè)生命體,孕育它,有著自己的邏輯和土壤,橘生淮北則成枳的道理大家都懂。基于這樣的現(xiàn)實(shí),建議雙方坐下來,平心靜氣,用商業(yè)理性去尋求有利于王老吉這個(gè)品牌的發(fā)展之路,通過一些制度計(jì)劃 和利益區(qū)割,包括以商標(biāo)入股、調(diào)整租賃收益等去尋求雙贏之策,否則,基于國(guó)企邏輯的品牌肆意延伸,必將成為王老吉的致命之患。

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