一個龍頭品牌的成長路徑

　　輝煌水暖是一個專注于水龍頭行業20年的企業，是中國最早的專業水龍頭生產商，是中國水龍頭質量標準的主要起草者和制定者。

　　但是，這個企業和其他眾多中國企業一樣面臨著越來越激烈的市場競爭，尤其是跨國企業的全面打壓。如果說中國衛浴行業企業的前10年，面臨的是生產問題，后10年遇到的是價格競爭問題，那么現在和未來將面臨營銷和品牌競爭問題。

　　2006年，輝煌水暖董事長王建業深切地意識到了這一點，他找到我，提出了如下幾個問題：第一，企業如何在市場競爭中突顯核心競爭力，輝煌的競爭力到底在哪里？

　　第二，企業如何和國內企業競爭？如何走出價格競爭漩渦？如何超越國內競爭對手？

　　第三，企業如何和國際品牌競爭？如何高效構建強勢品牌獲取品牌利潤而非生產費用？

　　第四，企業如何在中國市場進行有效的布局？符合輝煌的高效率的分銷體系是什么？

　　面對這些問題，我只回答了一句話：等我們調研完并分析透市場再告訴你答案。王建業二話沒說，立刻與贊伯簽訂了年度戰略合作協議。

　　理清大勢首先我們得到這樣一組數字：中國水龍頭市場規模約300億元，工業銷售產值比上年同期增長32.75％，利潤增長更達44.49％，呈現井噴式爆發。從數字上看，這個市場似乎非常好做。

　　然而隨著調研的深入，我發現現實并不樂觀，300億的衛浴行業竟然沒有一個本土品牌銷售超過5億！高端市場幾乎全被進口品牌占據，甚至是否使用進口品牌衛浴產品已經成為酒店賓館評定星級的標準！

　　在科勒、美標、TOTO瘋狂的廣告攻勢和品牌號召力之下，3000家本土企業只能拼命搶奪利潤率只有10％的低端市場。上有國家政策的強制排除，中有外資品牌的壟斷競爭，下有國產眾多小品牌的價格角逐，輝煌水暖品牌的出路到底在哪？

　　經過1個多月的討論，我們發現，中國衛浴行業競爭主要表現在本土品牌和外資品牌的市場爭奪上，據此，我們總結出兩大品牌集團的三個發展階段：一、戰略隔離階段：區域經濟決定戰略格局上世紀90年代初到世紀末，美標、科勒、TOTO等國際品牌進入中國，沿海開放城市是其第一戰略切入點，目標市場直切高檔賓館、寫字樓、高檔住宅。在相當長一段時間內，本土品牌群居在廣大不發達和欠發達地區，兩大陣營基本互不侵犯。

　　這段看似沒有什么動靜的時期，其實是最可怕的市場黑暗。國產品牌麻木地過著幸福的小日子，完全沒有意識到危機的臨近，而外資品牌卻在大把大把地撈錢，不費吹灰之力，這個階段是外資品牌利潤回報率最高的黃金時期。

　　二、戰略逼近階段：平衡打破，兩大陣營逐漸走近2000至2005年，隨著內地經濟增速加快，沿海發達城市經濟增長放緩，利潤嗅覺敏銳的外資品牌開始向中國廣大的內地一級、二級市場挺進，目標再指高中檔衛浴市場，與國內企業所屬市場領域逐漸接近。

　　此時，外資品牌仍然占據80％以上的中高檔市場份額，低檔市場份額為國內3000家企業瓜分，全國性的本土衛浴品牌仍未誕生。

　　這個階段，國內企業仿佛亂了陣腳，對于外資品牌的強大戰略威懾力采取綏靖政策，再次把大好河山拱手相讓。

　　三、戰略重疊階段：市場推演，兩大陣營交叉競爭2005年后，隨著中國經濟持續的高速增長，消費者購買力逐漸增強，消費自由度提高，以前只能仰視的洋品牌也列入可選擇之列，以消費者意志為中心的消費時代開始到來，外資品牌戰略縱深隨之延長，開始觸及國產品牌的核心利益，甚至一些縣級市場也隨處可見科勒、美標的廣告牌。

　　洋品牌旨在全面占領中國各級市場的中高端位置，兩大陣營的市場利益爭奪開始逐漸激化。

　　在這種背景下，輝煌要做什么？消費者買東西永遠是向上看的，他們即使由于當時手頭緊買不起洋品牌，也會出于面子心理傾向于選擇“國產第一品牌”！所以，國產第一品牌是最有前途的品牌，是唯一能夠生存和發展得更好的品牌，而且也是由于購買力增強被越來越多人選擇的品牌！

　　五大策略成就輝煌贊伯項目組整整思考了幾個通宵，既要讓消費者眼前一亮，強化消費者對輝煌龍頭的瞬間快速認知，又要符合廣告法要求。最終，“輝煌水暖——中國衛浴龍頭品牌”訴求橫空出世！

　　當消費者看到“輝煌水暖——中國衛浴龍頭品牌”這句訴求時，他們心目中瞬間建立了輝煌水暖是中國水龍頭行業老大的認知，而老大的位置認知必然建立起消費者對這個品牌產品質量的高度信任，而信任恰恰是品牌運作的核心精髓。

　　輝煌水暖——中國衛浴龍頭品牌，這讓輝煌品牌瞬間在消費者心中長大，。好的方案總是將復雜問題簡單化，簡單問題直線化，直線問題一點化，將一點爆破，就產生了瞬間的轟動效果。這就是營銷智慧。

　　高度是必須的。但僅僅有高度還不足以成功，任何一個方案或策略如果不能把銷售快速提升，就不是一個好的方案。所以，贊伯從如下五個方面來實現細處鋒利的營銷。

　　一、產品創新策略：小龍頭，大概念一只水龍頭到底賣什么？我們仔細研究了水龍頭的演變歷史，最終發現造型外觀和閥芯技術是行業發展的兩大焦點，那么輝煌該從哪條路突破？

　　外觀創新：外觀是表面化差異，極易被模仿，很難與競爭對手形成真正有效的區隔，輝煌龍頭如果僅僅在外觀上改變，只能是行業的跟隨者，無法建立長久的競爭力。結論：風險大，回報小。

　　技術創新：技術是產品內在的本質差異，是阻隔競爭對手、提升行業地位的核心推動力，是企業綜合實力的體現。結論：機會大，回報高。

　　明確了突破方向，我們又一次回到產品本身，輝煌龍頭的優勢在哪？結論還是在調研報告里得出。輝煌水暖擁有自己的龍頭研發中心，并且是5項國家標準制定者，輝煌的閥芯完全自行研發生產，性能達到國際標準。可見，輝煌的優勢很明顯，就在閥芯技術上。那么，生澀的工業技術如何轉化成營銷語言，成為吸引消費者的賣點？

　　通過對國內近百個衛浴品牌的研究，我們看到一個有趣的現象：美標說他的閥芯是美國進口，科勒說是德國進口，樂家說是西班牙進口，而國內品牌則統一說是外國進口?競爭對手對技術的訴求全部集中在閥芯產地上，消費者缺乏直觀感受，好閥芯的標準到底是什么？項目組成員每日 拆解10多個龍頭閥芯，終于在倒數第二個閥芯中找到了答案。

　　消費者一般認為，好龍頭的標準是順滑耐磨，經久耐用，而這正由閥芯質量決定。閥芯順滑程度取決于抗磨劑涂層，抗磨劑如同賦予閥芯一層超級保護膜。將這一工業概念進行分拆重置，再進一步推演類比，我們為輝煌的閥芯技術給出了全新命名：超膜閥芯技術。這一創新徹底拋開產地局限，直接與消費者利益對接：航空陶瓷精工制造，嚴絲合縫；超強抗損膜，耐磨度增強20％；100萬次開關試驗，開合自如。輝煌龍頭產品賣點浮出水面：超膜閥芯，多用5年！

　　二、形象創新策略：小產品，大形象將小產品變成大產品，這是營銷必須要完成的一項轉換。世界上沒有小產品，只有小營銷，大營銷就是要將小產品賣成大產品。什么是大產品？消費者心目中品質優秀的產品就是大產品。所以，把小產品做成大產品最有效的方法，就是形成大形象。

　　目前市場引導誤區：把水龍頭作為衛浴產品的配件和附屬品，使得現有龍頭品牌形象不佳，價值感低。對此，贊伯提出了“產品英雄主義”的表現形式，讓每一個輝煌水龍頭都成為明星，充分體現輝煌水暖“中國衛浴龍頭”的強硬主張。我們的每一個水龍頭都要讓消費者震撼，在他們的心中建立起“至高無上的大形象”。

　　三、終端創新策略：小終端，大品牌什么是品牌的崛起點，終端。沒有人能夠相信在一個普通的終端里買到的產品是不普通的。所以，我們要學會將普通的終端變得不普通。

　　輝煌水暖首先不選擇進入國際建材賣場，而是圍繞建材市場和商業中心地段開店，因為在建材賣場輝煌不是第一！輝煌一定要走出去，劃定自己的獨立范圍，深入到廣大人民群眾中去，做中國老百姓走在路上就能看見的“英雄”！

　　我們為輝煌水暖制定了“專賣店飆升計劃”，要做到兩點：足夠精、足夠多！只有足夠精，消費者才會被店里店外的閃亮形象所打動，才會買賬。所以，我們全面刷新終端專賣店形象，更新品牌主張，讓消費者從店外就能感受到輝煌品牌的非凡氣度！

　　足夠多，輝煌專賣店必須加速建立，一是時間緊迫，外資品牌給我們預留的時間并不多，而且國內小品牌也在不斷開店，輝煌必須走在前面，而且要與對手拉開足夠大的距離；二是只有足夠多的專賣店才能形成戰略勢能，才能產生足夠的品牌震懾力，給消費者更加強有力的購買理由，更快加速品牌的全國性建立。

　　四、傳播創新策略：低投入，巧傳播輝煌本身資金儲備不足，市場投入有限，我們必須確保所投的每一分錢都落在實處，切中要害是輝煌水暖傳播的關鍵。

　　根據我們的研究經驗，消費者普遍認為品牌大小和廣告牌大小成正比，大型廣告牌能有效提升品牌行業地位，提高品牌知名度。因此我們建議輝煌在建材市場投放指示型路牌廣告，引導盲目的消費者前往輝煌終端，實現貼身廣告。同時在城市商業繁華中心地帶設立巨型廣告牌，提升品牌形象。

　　衛浴龍頭介于工業半成品和消費品之間，其消費需求增長穩定且重復購買率低，電視廣告的作用不是直接引發銷售高峰，而是提高品牌認知，在零售淡季，經銷商往往更換品牌囤積貨品為旺季作準備，此時廣告針對經銷商投放，能全面展示企業優勢，樹立渠道信心。因此，我們選擇了中央7套、10套在7、8月非常便宜的垃圾時段投放輝煌廣告，既樹形象，又可招兵買馬加速專賣店的網絡擴張。

　　輝煌廣告的創意也圍繞產品品質展開，我們在參觀輝煌工廠時發現，一只小小的龍頭要經過100多道工序才能完成，之后還要經過幾十萬次的開關試驗才能送上貨架，這令我們每一個人感到震驚，于是一條簡潔且極具震撼力的廣告創意誕生了：“輝煌水暖，中國衛浴龍頭。

　　20年專注，100道精密工序打造，100萬次開關試驗，全球5000萬家庭的選擇，輝煌水暖，中國馳名商標，品質鑄就輝煌！“

　　五、市場運作策略：切割市場，聚焦精耕輝煌市場布局三大思考原點：第一，看現實，即輝煌市場的現實基礎在哪里？第二，看競爭，即輝煌能否有競爭勝出的機會？第三，看盈利，即市場潛力能否有較強盈利能力？

　　在一個月的市場深入調研中，贊伯項目組走訪了重慶、山東、安徽、福建、江蘇、北京等10大城市20個縣市，行程近1萬公里。我們發現：二級市場存在輝煌渠道基礎，最具成功可能性；二級市場呈現營銷自由化競爭，最具成功機會；二級市場消費潛力不斷提升，最具長期盈利性。

　　為此，我們制定了“舉全國性品牌大旗，切割中國二級市場”的市場布局及運作策略，基于現有激勵政策基礎，導入階梯式返利機制，強力推動經銷商多賣貨多開店。

　　輝煌市場運作戰略同樣體現了“大處要壯闊，小處要鋒利”的基本原則，找到了基于輝煌現實的品牌與市場解決方案。

　　2006年底，贊伯接到了來自輝煌的捷報，輝煌新產品一經推出，立刻成為行業明星，僅6個月就完成了全年增長戰略目標，銷售額增長數倍，其中重慶、山東、江蘇等重點市場更是賣到供不應求，企業投資新建了一個2萬平方米的廠房，以滿足不斷上漲的市場需求。

　　2006年合作之前，輝煌有各級經銷商240多家，方案執行一年后，專賣店數量翻了四番，猛增至1200多家。

　　2007年，輝煌北上北京成立北方市場分公司，形成南北兩大運營中心，全面展開市場二次升級戰，正式拉開了中外品牌正面交鋒的序幕?（作者為贊伯營銷公司董事長、營銷專家）