從品牌的文化體驗(yàn)出發(fā)—低成本競爭的沖擊和應(yīng)對(duì)策略

信息技術(shù)在快速發(fā)展，國際間的交通運(yùn)輸也越來越便利，世界各地的人們從沒象現(xiàn)在這樣更容易的進(jìn)行溝通和交流，全球化的國際貿(mào)易越來越緊密，這也促使資源的配置更趨合理和高效。一些新興經(jīng)濟(jì)體總是在利用自身的資源優(yōu)勢(shì)用更低的成本策略進(jìn)入到國際競爭當(dāng)中，并在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)出強(qiáng)勁的相對(duì)優(yōu)勢(shì)和快速增長的勢(shì)頭。

隨著財(cái)富的積累和社會(huì)綜合實(shí)力的增強(qiáng)，僅僅依靠簡單的低價(jià)策略已經(jīng)不能滿足民族國家在國際競爭中整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求和國民的心理訴求。雖然以低成本策略為基礎(chǔ)的低價(jià)產(chǎn)品在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)還擁有廣闊的市場以及強(qiáng)大的競爭能力，而帶有文化附加值和獨(dú)特品牌體驗(yàn)的產(chǎn)品也越來越受到消費(fèi)人群的關(guān)注和青睞，并在許多領(lǐng)域有效的狙擊了低成本對(duì)手的滲透。這種競爭態(tài)勢(shì)在中國表現(xiàn)的尤為明顯。

低成本競爭策略的優(yōu)勢(shì)和要害

對(duì)于低成本競爭策略，我們一般是這么認(rèn)為的：企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)竭力降低成本，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對(duì)手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。

低成本策略企業(yè)的競爭方式往往首先關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)的細(xì)分市場，通過對(duì)細(xì)分市場的深入了解來優(yōu)化自身的價(jià)值鏈，并在各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮成本開支，以同質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品形象進(jìn)入到一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分的市場流通領(lǐng)域，對(duì)其他同類產(chǎn)品構(gòu)成威脅。如果同類產(chǎn)品不能有效應(yīng)對(duì)，常常會(huì)面臨毀滅性的打擊，這在快消品行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)的非常突出。

在完全由達(dá)能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山之時(shí)，作為國內(nèi)瓶裝水供應(yīng)商的龍頭企業(yè)娃哈哈集團(tuán)仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績高歌猛進(jìn)。有業(yè)界人事評(píng)斷，20年來，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵，核心中的核心。無論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都在潛意識(shí)的貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。可以說，在點(diǎn)點(diǎn)滴滴，潛移默化中悄然鑄就的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是娃哈哈在激烈的瓶裝水市場競爭中持續(xù)勝出，并不斷擊敗競爭對(duì)手的決定性力量。

低成本的運(yùn)作模式和商業(yè)策略并不是市場競爭中的萬能戰(zhàn)神，其缺陷和劣勢(shì)也是與機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)相伴生的。應(yīng)對(duì)低成本對(duì)手的重要前提和基礎(chǔ)，就要先了解低成本運(yùn)作模式有哪些軟肋和致命傷。

低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的低成本優(yōu)勢(shì)，而低成本戰(zhàn)略的價(jià)值也就在于它的持久性。這種持久性建立的一種重要方式就是擴(kuò)大產(chǎn)出能力和生產(chǎn)規(guī)模，這需要前期較大規(guī)模的投資以及持續(xù)的維持低價(jià)策略所必須付出的成本，這同時(shí)也造成了較高的退出壁壘，一旦市場行情不好或競爭劣勢(shì)明顯時(shí)，退出的障礙和成本都很大，因此，資金不夠雄厚的公司一般并不適合采用這種模式。

低成本策略在降低某個(gè)環(huán)節(jié)的成本同時(shí)，可能在其他成本要素中體現(xiàn)出更高的費(fèi)用開支，這種價(jià)值鏈中的成本代償性使得整體成本的降低增添了許多不可控的因素。

低成本對(duì)手還有一個(gè)重大的軟肋，就是其產(chǎn)品核心競爭能力較差，技術(shù)含量水平低，更容易被競爭對(duì)手模仿，甚至其本身就是模仿的別人產(chǎn)品，這就使得低成本產(chǎn)品從一產(chǎn)生開始就面臨著很高的市場風(fēng)險(xiǎn)，并引發(fā)產(chǎn)品在某個(gè)細(xì)分市場上的價(jià)格戰(zhàn)，這種價(jià)格戰(zhàn)往往造成兩敗俱傷，而且由于產(chǎn)品的低技術(shù)或低服務(wù)的附加值，使得消費(fèi)者也很難收益。

當(dāng)競爭對(duì)手利用新的技術(shù)，或更低的人工成本，形成新的低成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，如果企業(yè)過分追求低成本，降低了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)也就降低了顧客的購買體驗(yàn)及使用價(jià)值，結(jié)果可能事與愿違，非但不能增加企業(yè)的利潤，已經(jīng)牢牢在握的市場份額還有可能被新興的競爭對(duì)手占據(jù)，甚至有導(dǎo)致產(chǎn)品不得不退出市場的慘痛結(jié)局。

更重要的是，當(dāng)品牌本身不具有進(jìn)行低成本運(yùn)作優(yōu)勢(shì)時(shí)，貿(mào)然進(jìn)行低價(jià)競爭，反而會(huì)讓企業(yè)陷入困局。

例如, 美國的湖人航空(Laker Airlines)企圖以價(jià)格戰(zhàn)來創(chuàng)造公司的競爭優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步奪取英國航空(British Airways)大西洋航線的市場。英航則以更低票價(jià)采取反制，結(jié)果湖人航空因財(cái)力不足資源匱乏, 只有黯然地退出大西洋市場。2005年左右，英國航空為了捍衛(wèi)市場老大的地位, 又和維珍航空正面進(jìn)行了價(jià)格戰(zhàn)的交鋒，針對(duì)英航的“低價(jià)撼市”，維珍針鋒相對(duì)，這一次英航可沒占到什么便宜，到2009年，英航已連續(xù)虧損兩年。英國《每日郵報(bào)》網(wǎng)站曾報(bào)道，英航首席執(zhí)行官威利˙沃爾什直接寫信給每名員工，請(qǐng)求他們無償工作1周至4周，或者短期無薪休假多至4周，或長期無薪休假1個(gè)月至12個(gè)月，以幫助公司盡快有效節(jié)省現(xiàn)金支出。

再比如，王老吉在著重進(jìn)行功能性飲料形象塑造，并將自身零售價(jià)位定在3.3—3.6元之間。與普通的茶飲料、水、碳酸飲料相比，王老吉的零售價(jià)是偏高的，讓我們?cè)賮砜纯茨切┕δ苄燥嬃系亩▋r(jià)區(qū)間，如紅牛250ml單罐零售價(jià)是5—7元，力保健150ml是7元，日加滿150ml是7元，與這些相比，王老吉的定價(jià)在功能性飲料當(dāng)中更加傾向于偏低的大眾水平。尤其是王老吉推向市場過程中，重點(diǎn)選取了餐飲業(yè)這一對(duì)價(jià)格敏感性不是很高的行業(yè)市場，并且在飯店餐飲場所的零售價(jià)一度賣到6—8元。當(dāng)王老吉橫掃全國時(shí)，一批新推出的涼茶品牌紛紛上市，并在上市伊始就采取了低價(jià)策略，其中的代表是“和氣正”，終端零售價(jià)在2.5元。而這時(shí)候消費(fèi)者對(duì)功能性飲料的品牌思維定勢(shì)已經(jīng)形成——便宜貨的功能性價(jià)值低。事實(shí)也證明這個(gè)時(shí)候進(jìn)行低價(jià)競爭是沒有勝算的，眾多涼茶品牌也因此紛紛掉進(jìn)了功能性飲料市場競爭的低價(jià)陷阱。

這也說明，低成本競爭策略在一定的市場環(huán)境下和流通環(huán)節(jié)當(dāng)中可能會(huì)體現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)的市場沖擊能力和市場占有率的快速拉升，但也有很大的局限性和不可避免的風(fēng)險(xiǎn)與隱患，這些也為我們應(yīng)對(duì)低成本競爭策略，成功狙擊價(jià)格比拼提供了機(jī)會(huì)和勝算的可能。

從有效的品牌體驗(yàn)出發(fā)擺脫低成本對(duì)手

通過對(duì)低成本運(yùn)營模式的基本了解，面對(duì)來勢(shì)洶洶的競爭者，企業(yè)有幾種不同的應(yīng)對(duì)策略可以選擇，不管是從細(xì)分市場中尋求有明顯價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品進(jìn)行低價(jià)競爭的權(quán)宜之計(jì)，還是調(diào)整自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，巧妙回避低價(jià)競爭的鋒芒，迂回進(jìn)行市場滲透的戰(zhàn)略考量，都是在一定市場競爭環(huán)境中行之有效的。更重要的是，如果我們重視產(chǎn)品或服務(wù)的品牌定位，以高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)性能為基礎(chǔ)，針對(duì)目標(biāo)客戶群體的心理感受增強(qiáng)文化體驗(yàn)性的附加值，有利于培養(yǎng)客戶的忠誠和長期的精神依賴，這是能更有效的應(yīng)對(duì)低成本競爭的制勝法寶。

在長期的品牌研究和文化營銷實(shí)踐當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)品牌文化攜帶的核心價(jià)值訴求和系統(tǒng)形象表現(xiàn)形式，以及整合營銷的聚焦式傳播模式，無一不在昭告，品牌是基于功能性訴求的情感表達(dá)方式，這形成消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的一種精神體驗(yàn)和審美愉悅，恰恰是這些看似虛無的東西，構(gòu)成了同類產(chǎn)品在市場中的核心競爭力。

特別是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和消費(fèi)者基本需求得到滿足的情況下，尋求精神上的愉悅和被尊重的需求會(huì)越發(fā)強(qiáng)烈。這正是品牌化產(chǎn)品擺脫低成本、低價(jià)位競爭的難題，并得以發(fā)展的良好機(jī)遇。

當(dāng)產(chǎn)品的功能價(jià)值和體驗(yàn)價(jià)值扭結(jié)在一起并形成品牌文化的時(shí)候，其背后往往隱藏著巨大的商業(yè)價(jià)值，而其品牌能力轉(zhuǎn)化成商業(yè)價(jià)值需要一個(gè)適當(dāng)?shù)臈l件和過程，敏銳的經(jīng)理人往往能把握住這些條件，并能使品牌產(chǎn)品在激烈的市場競爭中脫穎而出成為可能。

品牌產(chǎn)品文化上的最大價(jià)值在于能夠引領(lǐng)風(fēng)尚，積極與目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行心靈的溝通，不斷從趨勢(shì)上滿足目標(biāo)消費(fèi)者心理訴求的變化。畢竟，當(dāng)一種產(chǎn)品變成了一種時(shí)代風(fēng)尚，會(huì)受到意想不到的市場追捧。這種狀況在那些不斷以創(chuàng)新為己任并保持著市場活力的百年老字號(hào)的企業(yè)當(dāng)中表現(xiàn)的尤為充分，而一些新晉企業(yè)如果能抓住品牌化競爭的核心特征也能躍升出低成本競爭的微利陷阱，成為細(xì)分高端市場的獲利者。

當(dāng)我們相約去星巴克咖啡館的時(shí)候，您會(huì)怎么說呢？也許，您不會(huì)說，“讓我們?nèi)ツ莻€(gè)叫星巴克的咖啡館吧”，而是告訴我，讓我們?nèi)?ldquo;星巴克吧”。當(dāng)您這么說的時(shí)候，您是在和我溝通一種文化體驗(yàn)，而不僅僅是一杯咖啡。這種體驗(yàn)代表了一種浪漫和效率統(tǒng)一的美式生活方式，實(shí)際上，您已經(jīng)表達(dá)了對(duì)這種生活方式的認(rèn)同和精神上的依賴。很顯然，以星巴克咖啡的定價(jià)，并不是在簡單的走低價(jià)競爭的路子，恰恰相反，星巴克有效地狙擊了同類產(chǎn)品的低價(jià)競爭者，這，靠的是文化體驗(yàn)帶來的品牌忠誠。

類似的例子往往在哪些充滿想象和創(chuàng)意的產(chǎn)品中體現(xiàn)出來，比如蘋果電腦帶給我們的文化體驗(yàn)是不拘小節(jié)的叛逆和追求完美的創(chuàng)新；百威啤酒則帶給我們具有男子氣的放松和享受以及傳統(tǒng)的美式生活；麥當(dāng)勞體現(xiàn)的是和善包容的家庭氛圍和愉快有趣的體驗(yàn)；耐克則表現(xiàn)出時(shí)尚活力又極具自我表現(xiàn)力的運(yùn)動(dòng)激情。事實(shí)上，這些產(chǎn)品也不過是極容易被替代的電腦、啤酒、漢堡包和運(yùn)動(dòng)鞋。可是，您覺得，它們能夠很輕易的就被替代嗎？

顯然，低成本的競爭策略很難撼動(dòng)這些品牌產(chǎn)品的市場地位，它們的某項(xiàng)文化特征已經(jīng)成為我們情感體驗(yàn)中不可或缺的一部分。臺(tái)灣的品牌策劃者據(jù)此成功的營造了“左岸咖啡”，而左岸咖啡的定位也正是迎合它所需要的那部分消費(fèi)群體 “追求一種寧靜，追求一種心靈”，它是藝術(shù)的、文化的、浪漫的、不羈的，不斷刺激消費(fèi)者內(nèi)心欲望的“精神鴉片”。

發(fā)掘本土文化資源，提高產(chǎn)品的文化附加值

中華文化歷數(shù)千年演進(jìn)，形成了獨(dú)特的核心價(jià)值和文化體系，同時(shí)也具有豐富的文化體驗(yàn)和情感價(jià)值。這些文化基因深深隱含在華人的生命基因當(dāng)中。在近兩百年的社會(huì)轉(zhuǎn)型期，我們更多的關(guān)注和學(xué)習(xí)西方的哲學(xué)、制度、技術(shù)甚至生活方式，忽略了自身最深刻和純粹的文化基因。伴隨著中國社會(huì)的穩(wěn)步發(fā)展及全球經(jīng)濟(jì)格局的變化，中國人的自信心也越來越強(qiáng)，同時(shí)也越來越關(guān)注自身的文化傳統(tǒng)。伴隨著這些變化，華人的產(chǎn)品及服務(wù)如果能融入這些基于本民族的文化元素，并能有效的形成引人入勝的情感體驗(yàn)和文化品牌，將會(huì)使中國制造變成獨(dú)樹一幟的文化產(chǎn)品并帶來不可估量的商業(yè)價(jià)值，這些先鋒產(chǎn)品不但能擺脫低成本競爭的紅海，還將在國際市場上輸出中華文化潛藏的精神寶藏及優(yōu)秀的核心價(jià)值，從而極大鼓舞國民的自信。

茶、絲綢和陶瓷都曾經(jīng)是風(fēng)靡歐洲宮廷貴族當(dāng)中的奢侈產(chǎn)品。可以想見，那些歐洲的皇室貴胄以等重的黃金換取取之不竭的中國絲綢時(shí)，更多的是購買了對(duì)東方中國的情感向往和美好想象。今天，我們面對(duì)歐美市場對(duì)中國貨低價(jià)傾銷的制裁和打壓時(shí)，是不是也需要對(duì)本民族文化做一些思考、建構(gòu)及商業(yè)上的想象呢？

北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國起步最早,也是目前中國最大的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu).它先后為國內(nèi)近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務(wù)，其中三分之一為國內(nèi)５００強(qiáng)或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會(huì)、各研究機(jī)構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項(xiàng)目的運(yùn)作把脈。