一個初生的品牌，居然引得眾多行業巨頭競相追捧，紛紛加入其陣營；
一個全新的品牌，在其鎖定的目標消費群體中認知度高達80％；
WILL品牌輕松地突破了品牌邊界，其成功甚至可能會引起一場企業革命。
1999年，日本電視廣告上出現一個新品牌WILL（意念），它橘底白字的鮮明色彩令人耳目一新，但誰也不知道它葫蘆里賣的是什么藥。緊接著，帶有WILL標志的汽車、冰箱、衣物除臭劑、個人旅游、啤酒甚至電腦等產品，悄然登陸日本市場，成為當時日本最熱門的話題之一。在1999年東京的一個展示會上，WILL品牌集體亮相，大量消費者向展示中心工作人員詢問最多的一句話就是：“我們在哪里才能買到WILL產品？”根據日本相關機構的調查資料顯示，在20～30歲的消費者中，高達80％的被調查者知道WILL這個品牌，也有60％以上的人表示關心這個品牌。
原來，WILL品牌的推出與一項“WILL事業工程”有關。該事業工程是由豐田汽車公司提倡，有朝日啤酒、花王、松下電器、近畿旅行等日本其他幾個行業巨頭響應，后來又有KOKUYO株式會社及江崎Glico株式會社等企業加入。“WILL事業工程”的成員以年輕一代為主要消費對象，共同開發新產品，開展促銷活動。WILL系列產品不是以單一產品或企業形象與風格來迎合個人嗜好，而是以WILL的品牌概念及其展現的風格，來迎合消費者的生活形態或協助消費者規劃整體生活。這種多家企業長期結盟的形式不僅在日本國內是首創，即使在全球范圍內也極為少見。是什么使得這些行業巨頭放下行業的藩籬走到一起？同時WILL品牌的推出又對這些企業原有的品牌產生了怎樣積極的影響呢？
圖1：不同行業的領導品牌聯合推出統一品牌——WILL
改變源于壓力
WILL計劃的發源，要追溯到1997年1月。當時豐田成立了一個“新世代策劃小組”，負責小型車“Vi”的推廣。在為“Vi”制作上市計劃時，策劃小組遇到一個難題：過去豐田公司把目標消費群年齡定在50歲以上的社會成功階層，但隨著時代的變化，一些年輕的新貴日漸活躍起來。豐田汽車古板的形象，無法打動這批年輕人。在調查中還發現，20～30多歲的消費者，如果還是像過去一樣，采取以家庭為主的商品開發或行銷手段，恐怕很危險。如果在營銷策略上沒有創新手段，只靠大量的廣告投入是徒勞的。這個日漸增長的消費群體，他們有獨立的性格特點、生活方式、倫理標準和價值取向，故而也具有獨立的消費心理和消費方式。在未來社會的影響力會日益增大。他們的行為方式最終會主宰將來的消費市場。
項目組對目標消費群體的研究表明，這些年輕的新貴們并非對汽車不感興趣，只是這個繽紛的世界讓他們感興趣的事太多了。單一的新品牌可能很快就會被他們遺忘。如果有一個品牌或商標，能跨越不同的消費區域到處出現，和消費者相遇，似乎就有機會被消費者記住并認識。那么能不能把他們感興趣的所有東西盡可能地集中于一個品牌之下呢？打著這樣的如意算盤，豐田的項目組開始和其他不同領域的企業接觸，結果發現它們在如何開發年輕消費者群體問題上一樣頭痛。于是豐田便拿出了WILL專案，各家公司先后正式加盟，這樣一個帶著實驗性質的夢幻組合在1997年8月正式宣布開始運作。
產品因人而變
備”的共同概念下拉近與消費者的距離，并和消費者產生共鳴。因此，WILL品牌的創立是以消費者洞察為起點，重點探究1971～1974年出生的約800萬日本人的行為和想法，提供符合他們心理需求的“有WILL的生活”，以及為他們規劃整體生活中的必需品。就這個意義上來說，WILL計劃不僅僅關系到營銷人員，而且與生產、研發密切相關，他們必須在確保本身品牌的前提下，做出恰當調整。
豐田公司推出WILL的“Vi”汽車，汽車的外形設計是取材于“仙履奇緣”：仙女將南瓜變成一輛馬車，載辛德瑞拉前往舞會，因而遇見王子。“Vi”汽車童話般的外形設計獲得了年輕消費族群的認同。后來推出的“WILL VS”，則在汽車室內設計方面參考了飛機的設計，并且實現了沒有先例的5門車。由于款式別致特別，贏得了年輕人的喜歡。
圖2：WILL品牌的汽車更加注重年輕消費群體的喜好
松下的WILL冰箱也開始適應這種變化。WILL冰箱把冰凍庫放到冰箱最低層，容量加大，可以放很多微波食品。過去蔬果保鮮放在最下層，經常被忘掉，結果蔬果都放到壞掉了，現在WILL冰箱把蔬果放在冷藏庫的透明箱內，一目了然，因而更加吻合現代單身族的生活方式。
WILL數碼相機則以年輕女性用戶為對象進行開發。與以前的款式相比，外觀設計新穎、小巧玲瓏。為了盡可能博得女性用戶的喜愛，特意采用了袖珍設計。同時，為了便于使用，還增加了按鈕數量。
圖3：WILL數碼產品的設計處處體現對目標人群的重視
朝日啤酒推出的Will Beer也在品牌定位與傳播方式上面進行了調整，以輕松活潑的生活場景做廣告，其鮮明的針對性吸引了眾多年輕人。在Will Beer的電視廣告中，描繪了在家烤蛋糕的年輕女性，或在戶外散步的男性，都能輕松品嘗美味的啤酒，畫面清新自然。其他WILL成員企業推出的產品也都進行了有針對性地創新與變革。
品牌“植入”生活方式
WILL系列產品的集中推出，WILL品牌廣告的鋪天蓋地，似乎一時間形成了一種“WILL生活方式”的時髦、流行趨勢。譬如有這樣一段文字描繪這種很酷的生活方式：就像也許某人信奉了“無印良品”的簡樸與單純，當然也可能有人信仰“Will”品牌的創意與趣味。我上班時開著WILL與TOYOTA開發的“WILL VS”汽車，辦公時我使用WILL與KOKUYO合作出品的文具，并吃著Will與Glico共同研究的營養食品，下班回家打開Will與松下出產的電視機與電冰箱，同時用WILL PC上網看看WILL與KNT推出什么樣的套裝旅游，好在周末外出。即使我沒有WILL PC，但在往東京出發前我也上網查到WILL在涉谷開辦了一家實體店鋪……
事實上，WILL計劃取得了預想不到的良好效果。原本豐田為此推出名為“灰姑娘的馬車”的新車，預計第一個月的預約量為1500輛，結果達到3倍的銷售業績；其他的同盟企業，如花王的產品市場占有率提升到20％；朝日啤酒的WILL品牌訂貨量也從30萬箱一路上升到100萬箱，年末也達成了2～3倍的銷售業績；松下電器的電腦女性購買率較過去增加2倍；近畿旅游的經營狀況也有了明顯的進步。
WILL品牌成功的原因之一在于它適應了消費者觀念的變化，并且從營銷入手全方位直接影響企業的生產、研發，從而將品牌植入消費者，尤其是年輕群體的生活方式；其次，媒體的作用也不可低估。這個時代對傳播的重視度越來越高，媒體需要熱點，公眾需要熱點。這一全新的商業行動，使WILL成為眾多媒體宣傳的對象，客觀上對WILL的成功起到了積極推動作用；第三，參加WILL計劃的成員標準要求也較高，一方面它們的產品質量必須過硬，另一方面企業的團隊精神和合作意識也必須很WILL計劃并不是一個換湯不換藥的松散組織，它要求參與的企業共同使用WILL的商標，共同分擔廣告費用，合作期限至少為3年。更重要的是，參與WILL的企業不只是把現有的產品貼上WILL的標簽而已，而是要讓WILL這個品牌真正為消費者所接受。WILL計劃的成員強調，WILL這個品牌的名稱，代表著在“趣味與真實感兼強。它們的參與要為WILL帶來實質性的貢獻，而不是簡單的重組。WILL計劃的主要參與企業都是各自行業的領導品牌，因此，這種強強聯手更加增強了消費者的信心。
WILL聯盟的雙品牌效應
就營銷模式而言，WILL計劃充分體現了策略聯盟的思想。其實，在高度分工導致高度合作的工商社會，這種聯盟一直存在，只是存在的形式以及存活的時間有著一定的差異。策略聯盟的出現，標志著企業的市場營銷正在走出非理性的陰影，由最初的產品戰、價格戰、終端戰、整合傳播戰的拼資源、拼體力向更成熟邁進，也就是如何圍繞與挖掘消費者的實際需求為重要的突破點。
WILL聯盟的出現是一種越來越清晰的趨勢，策略聯盟離我們越來越近，其內容越來越具體，影響越來越大。策略聯盟促使企業在更大范圍內配置資源，它不僅是市場競爭過程中企業成功或失敗的核心戰略之一，而且已成為市場營銷傳播的重要策略。WILL聯盟是一種積極、主動的雙品牌戰略，是企業面對競爭越來越激烈的市場所做的一種嘗試，是企業間實現資源共享、降低成本、提高效率的有效方法。
具體到WILL聯盟對消費者的影響，我們不難看出其中典型的雙品牌效應。豐田汽車、朝日啤酒、花王洗滌、松下電器、近畿旅行等品牌在日本本土都有著較強的競爭力，但是依然面對著很多薄弱市場、薄弱的目標消費人群，這個時候“本品牌”的力量不足以讓消費者產生立即購買或堅定購買。如果存在著一種“外品牌”力量的影響，勢必會對“本品牌”的消費產生積極的影響。這個時候，一種核心觀點就出現了：“品牌，不一定在乎你是誰，而是在于你經常和誰在一起”。WILL聯盟的出現，儼然成為了一種成功者俱樂部，雖然成員企業都在生產WILL品牌，但他們各自流水線上生產的仍是與原來品牌很接近的產品。這種品牌聯盟向消費者傳遞了很多潛在的信息：
1.WILL聯盟是行業領導品牌的聯盟，選擇WILL品牌就是選擇行業的領導品牌；
2.為維護自身品牌的美譽度與忠誠度，WILL聯盟的成員之間會相互約束、相互監督。消費者能夠將原本需花費的選擇、比較成本降到最低；
3.WILL聯盟實現了很多資源的共享，因此相關系列產品有著比較高的性價比；
正是基于消費者對這種聯盟從誕生開始就有的信任感與好感，WILL品牌能夠在短短幾個月內就成為市場的一線品牌。對一個全新的品牌，若從傳統品牌的成長歷程來看，這簡直是不可能完成的任務。WILL聯盟的出現，縮短了消費者從信任到信賴乃至信仰產生的時間。從這個角度看，對于每個單體的WILL品牌來講，此時的WILL“本品牌”影響力是十分微弱的，但是由于有著WILL聯盟“外品牌”的強大支撐，所以新品牌的旺銷也就在情理之中了。事實上，這種旺銷的來源，就是因為雙品牌效應產生了消費者消費行為的變化。很多消費者在WILL聯盟面前，由猶豫購買、無意購買等游離狀態變成了增加購買、沖動購買、轉移購買、加速購買的狀態。
圖4：雙品牌效應改變了消費者的購買狀態
當然，WILL聯盟在實際運作過程中也暴露出一些問題。WILL聯盟內的各公司必須定期開會協調商務，比如廣告費的分擔、宣傳的預算、新產品開發、廣告渠道的選擇和分配等。這項龐大的計劃要在眾多的企業中取得共識是一件非常困難的事。各個企業由于產品、價值觀、企業性質、企業文化、長短期目標等各不相同，意見很難取得一致。因此這種多種產品結成的聯盟究竟能維持多久，未來的發展怎樣，這已經不是營銷理論所能解決得了的問題了。它要求從企業戰略、企業管理、企業文化、企業運作各方面都做出調整，甚至會引起一場企業革命。不過，這種變革在帶來挑戰的同時，所提供的全新營銷理念、所展示的贏利機遇卻是顯而易見的，這為企業突破“品牌邊界”提供了一種很好的思路。
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