從杯裝奶茶看品牌模式創新

　　食品行業相比于IT、電子、等較新型的行業，歷來缺乏創新的能力，雖說有近年大獲成功的王老吉，但更像是“老樹發新芽”改良運動，而杯裝奶茶的異軍崛起，完全可以說是品類創新，從行業的創新能力上來說，似乎比涼茶更值得我們刮目相看。

　　杯裝奶茶兩大巨頭互不相讓，一個主打：杯裝奶茶第一品牌，年銷售7億杯;另一個主打：浪漫。到底誰將成為這個行業的霸主呢?

　　其實誰成為行業霸主的問題在這里根本沒有那么重要，最重要的是誰對這個行業有決定性的貢獻，國內不乏因惡性競爭而導致整個行業潰敗的沉痛案例，偌大的牛奶行業都差一點在惡性競爭中全軍覆沒。所以，我們從這個意義上來說，我們不再倡導品牌排序、市場份額。因為這種競爭往往使我們變得極其盲目，一葉障目不見森林。而如果某一品牌對本行業有巨大的推動作用，將遠遠大于其競爭方面的意義。

　　舉個例子，如果王老吉跟黃振龍進行PK爭奪，完全沒有意義，王老吉贏了黃振龍又如何呢?充其量也就在廣東市場的份額超過黃振龍，是無法跟今天王老吉的成就相比的。王老吉沒有短視地跟同類操戈，而是以無比的氣度去發揚涼茶行業的價值——防上火，王老吉重新定義了涼茶這個品類的價值后，才使得涼茶行業這個蛋糕越做越大，涼茶也自此殺出廣東市場，走向全國。如果王老吉的焦點仍然在跟黃振龍或者鄧老等品牌的“一決高下”上，那么王老吉絕對不會有今天的成果。

　　王老吉所做的是打破了整個涼茶品類的瓶頸，造福了整個行業，而不是關起門來跟自己的同行兄弟拼個你死我活。

　　低附加值的品類定義——從香飄飄說起

　　我們再看看香飄飄和優樂美這個兩個杯狀奶茶品牌，到底誰對奶茶這個行業更有價值?顯然是優樂美!香飄飄的競爭戰略更像是行業的“內斗”。香飄飄的潛臺詞是：“我才是杯裝奶茶的老大，優樂美靠邊站!”

　　我們從不否認，象“XXX銷量第一”，“國家XX機構認證”的宣傳方式是有價值的，特別在國內“集體主義”文化背景下，消費者的從眾心理很嚴重，這種看似笨拙的方法往往是有奇效的，在一個食品消費缺乏安全感的市場環境里，多數消費者更愿意“相信群眾”。

　　顯然香飄飄除了用銷量第一的訴求來獲取消費者的從眾心理外，香飄飄還想通過銷量第一的影響力，搶得杯裝奶茶“品類代表”的優越位置。香飄飄這樣做本來也沒有錯，但香飄飄對杯裝奶茶的行業本質的理解似乎一無所知，王老吉對涼茶的行業本質解讀是“防上火”，正是“防上火”突破了“下火”較窄的使用條件，才使得涼茶大行其道。

　　香飄飄對杯裝奶茶的理解是什么呢?香飄飄似乎并沒有關注，而杯裝奶茶在市場上存活的理由是什么呢?想來無非是比傳統奶茶更方便地喝到熱飲，歸結起來杯裝奶茶的價值只有兩個字——“方便”，這不由得讓我們想起了另外一個行業，我們熟知的方便面。

　　方便面的行業本質正象它的名字一樣，就是“方便”。隨時隨地更便捷地滿足人的饑餓問題。這一“解決問題”式的行業定義，也導致了方便面是一個低附加值的品類，因為這個品類在我們多數人的心里，就是“湊合”一下，頂一頂饑餓。

　　這種認知模式，導致了方便面很難溢價，也從而導致了方便面這個行業是個低利潤的行當，一旦原料成本漲價，整個行業都吃不消了。也就是說，方便面這個行業從一開始設定時就是有缺陷的。一個“方便”的定義，導致了沒有附加值，導致了低毛利，導致了整個行業的模式成了成本導向，導致了整個行業只是“代工”行業。也注定了方便面行業今天的殘酷現狀。

　　香飄飄當然沒有去刻意詮釋杯裝奶茶的“方便”，但事實上消費者對杯裝奶茶的價值都有自己的認知，那就是“隨時隨地的熱飲”——就是方便!如果杯裝奶茶被消費者自動認知成“方便”，這個行業將是另外一個“方便面”，香飄飄作為行業的領導者，并沒有去規范消費者對這個品類的認知，更沒有對品類進行有價值的詮釋，而僅僅借用消費者固有的認知，去大肆擴大自己的市場份額，在香飄飄現實與精明的背后讓人看到的卻是短視。

　　聚焦于產品價值的思考，最終就是成本，聚焦于消費體驗的思考，才有溢價的空間，相同的價錢你可以買到更大的鉆石或更小的鉆戒，而你多半會買更小的鉆戒，不去買更大的鉆石，因為鉆戒才對你有價值，更有消費體驗，使你有永恒愛情的感受，而一大塊更大的鉆石僅僅是昂貴的工業原料或者商品，沒有被賦予永恒愛情的內涵。

　　同樣杯裝奶茶只是一個方便的無情的商品，香飄飄對杯裝奶茶的理解就停留在產品本身。商品跟消費者是赤裸裸的利益關系，沒有任何情感價值。換句話說，商品跟消費者是基于現實利益的討價還價的關系，商品每溢價一分，消費者都是敏感的，這種品牌模式使得這個品類很難有溢價的空間，方便面就是典型的此類品牌模式，在原材料壓力下，每包漲了2毛錢，消費者就很生氣，揚言不吃了!

　高附加值的品類定義——從優樂美說起

　　以利交者，利盡則散，以色交者，色衰則疏。

　　一個完美的品牌模式，不僅僅是與消費者基于現實利益的討價還價關系，不是純粹理性的關系來往，甚至也不是通過提供更高的性價比給消費者。而國內絕大多多數品牌對品牌模式的理解都停留在這個認知層面。我們并不反對這種模式，而是覺得如果我們過度依賴此種模式，那將嚴重障礙了我們的商業想象力。過度關注產品功能價值將使得行業缺失附加價值，而沒有溢價的空間，繼而使得整個行業舉步維艱。

　　我們很難理解為何在買菜的時候，我們斤斤計較，而在高級餐廳里卻揮金如土?這跟我們在不同環境下啟用的思考模式有關，在菜市場我們啟用的是“過日子”式的理性評價系統，而在某些高級餐廳，我們啟用的是感性的“面子”、“排場”等感受下的決策。

　　事實上，不在于我們賣什么產品，而在于我們打算啟用消費者什么樣的決策系統。

　　為何沒有什么功能的德芙巧克力可以賣到幾十塊甚至幾百塊一盒?為何充饑功能強勁的方便面漲兩毛消費者就生氣了?德芙啟用的是消費者的感性思維浪漫感受，而方便面啟用的是消費者較真兒的思考方式。德芙之所以賣得這么貴，首先并不是巧克力的成本比方便面的成本貴的問題。

　　這就如同我們跟人講理和講感情的時候，當我們試圖用道理說服某人時，我們就啟用了對方的理性甄別系統，往往我們很難說服對方，因為他也有很多自己的道理;當我們跟對方講感情的時候，啟用的往往是對方的感性感受系統，你跟他講情分，他不好意思跟你講道理，往往被你打動。

　　這就是我們通常說的，情商往往比智商更有用。

　　心學大師王陽明認為人人都有良知，連十惡不赦之徒也不例外，我們要善于啟用對方的良知，而不是激起對方的惡意。其實陽明先生給我們提供的是一條最頂級的品牌模式。

　　看看優樂美的品牌模式是怎樣的，優樂美沒有去總結杯裝奶茶的“方便性”，事實上這點也無需強調，因為產品本身的使用過程完全可以向消費者展示這一點，優樂美也沒有跟香飄飄在品類排序上一爭高下，而是重新去注解這個品類的價值，不是方便，而是浪漫。

　　當多數人在罵那條嗲聲嗲氣令人肉麻的廣告時，我們卻為其叫好，因為優樂美找到了一條沒有就地論題的品類注解，為杯裝奶茶找到了附加價值，找到了溢價的空間(即便不能溢價也為增值提供了籌碼)。這種注解不是產品端的思考，而是消費者體驗端的思考，啟用的是消費者的感受，而不是討價還價的思考。優樂美為這個品類注入了靈魂，而不是把這個品類當做一個功能機器來注解。

　　人們愿意為了浪漫花更多的錢，而不愿意為杯裝奶茶產品多花錢。當優樂美奶茶成為浪漫的代名詞時，品牌就已經超越了產品本身的功能價值，也具備了超出部分的附加價值。如果優樂美成為了品類代表，這個品類必然有著廣闊的前景，而不象方便面一樣走到窮途末路。

　　這家企業由早期的“果凍布丁喜之郎”的強攻定位，到今天的潤物細無聲的暗自發力，已經有了質的飛躍。而香飄飄仍然停留在搶占定位思考的初級階段，如果從對這個品類價值挖掘角度來看，優樂美是個創見者，香飄飄非但不是品類老大，而恰恰是一個行業攪局者，品類破壞者。

　　我們更希望優樂美是最終的優勝者，事實上這簡直是一定的。

　　品牌模式的創新——從思考模式說起

　　品牌模式的創新，首先是思考模式的創新。食品企業不應把焦點都集中在產品身上，集中在加工身上，集中在產品性價比身上，而應該集中在消費者生活方式、生活習慣、生活憧憬上，讓你的品牌代表的是消費者生活中的某一部分，而不是代表某一產品。甚至不是某一品類。

　　我們往往過于強調品牌與品類的對應關系，而忽視了品類本身價值的挖掘。王老吉的成功并不是因為它搶占了涼茶這個“品類代表”，而是王老吉用“防上火”重新注解了涼茶這個品類，使得涼茶這個品類大放異彩，這才是王老吉成功的關鍵。

　　過度的關注品類，往往使得我們迷失在產品上，迷失在定位的爭奪上，而忽視了品類的價值的來源，忽視了行業的前景。最重要的是使我們陷入單一的思考模式，只在性價比和邊際利益上下功夫，陷入價格戰、成本戰的泥沼。

　　我們若想在品牌模式上進行創新，首先要做的是摒棄舊有的思考方法，否則很容易重返窠臼。先忘掉你的產品，多關注下消費者，這些老生常談的話，已經被我們的大腦排疫甚至屏蔽，試問，你真的這么認真從消費者角度思考過嗎?

　　品牌不是產品的性價比，而是同等成本下讓消費者愿意多花些錢!