并購：品牌架構戰(zhàn)略的價值

　文／Martin Bishop翻譯／蔡冬娥

　　盡管并購現(xiàn)象十分普遍，然而關于并購項目有一個嚇人的記錄。追蹤調查發(fā)現(xiàn)，并購之后對于企業(yè)股東利益提升或損害的比率，就像是一個硬幣的兩面性那樣隨機，可能性各占50%。

　　一個穩(wěn)定的品牌架構方案能夠大大提高并購后成功運營的概率，品牌架構戰(zhàn)略越明確，那么企業(yè)就能更好地保持并提升品牌價值，能夠有效地利用新的品牌資產。盡早、持續(xù)的全盤規(guī)劃將確保企業(yè)在并購其他品牌后能創(chuàng)造新價值，而不是損害原有的價值。

　　如何避免并購后對原有的品牌造成損害

　　為什么要聚焦于品牌架構？之所以出現(xiàn)并購后續(xù)問題，主要是受和品牌相關的三個因素影響，這三個因素不能忽略。

　　其一，品牌是股東價值的重要組成部分。對于不同的企業(yè)而言，品牌對于企業(yè)的貢獻大小不同，但是就一些營銷重量級企業(yè)而言，譬如可口可樂、麥當勞或是迪士尼，品牌價值占到了企業(yè)總價值的50%。

　　其二，品牌難以估值。我們都聽說過一些格言，知道難以衡量不能衡量的事物，譬如品牌就是非常難以進行衡量的。因此，如果沒有品牌結構的整體干涉、調整，企業(yè)很可能就會不太關注品牌，而是更關注有形資產。

　　其三，影響品牌價值驅動增長的是品牌的掌控者，這取決于掌控者如何利用自己的品牌。一旦某個品牌被收購，品牌價值將會提升或者降低，這取決于該品牌的并購者如何管理品牌。該并購企業(yè)發(fā)展情況比起原來可能大有增長，也可能做得更糟；它或許能找到新機會推出更好的產品，提供更好的服務，提升客戶體驗。相反地，品牌擁有者也可能作出決定終止該品牌，拋棄該品牌的所有資產。制定了品牌架構便能讓企業(yè)在并購過程中圍繞著品牌價值開展工作，也能提供一個價值評估框架幫助評估待并購品牌的潛在價值。這個新品牌如何和企業(yè)原有的品牌進行整合？它的作用在哪里？該品牌的定位和企業(yè)其他品牌的關聯(lián)性如何？如何利用它為企業(yè)增值？

　　品牌架構

　　如何利用新品牌為企業(yè)增值？這是很有挑戰(zhàn)性的，因為企業(yè)可能已經(jīng)有了一個品牌架構。

　　如果企業(yè)之前有多個品牌，并且有一個全盤的產品品牌組合方案，那么安置一個新品牌就不是太難。但如果企業(yè)之前只有一個品牌，那么并購新品牌之后將比較難以管理。

　　多品牌組合

　　多品牌組合是品牌架構中的一種類型。譬如寶潔公司就是這一類型的典型，該公司旗下有許多產品品牌，而且各個品牌相互獨立，它們鎖定不同的目標客戶群，跨越多個產品類別，譬如有碧浪、佳潔士、金霸王、海飛絲、品客，而這些品牌還只是寶潔上億美元品牌資產中的五個品牌—寶潔總共擁有300多個品牌。

　　就品牌結構而言，多品牌組合結構最能夠適應品牌并購項目，能很容易在已有的品牌組合中為新產品品牌找到一個合適位置。寶潔公司已經(jīng)成功地并購了一些品牌，并且運作良好，譬如寶潔公司通過并購愛慕斯品牌和寵物食品公司Natura Pet Products涉足寵物食品業(yè)務，通過收購吉列品牌開展個人護理業(yè)務。

　　多品牌組合企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于，如何管理、掌控整個品牌組合。在某些時候，管理品牌組合的成本會大于所有單個品牌能帶來的價值總和。這也是寶潔公司、聯(lián)合利華和其他消費品公司在過去的幾年里主動舍棄一些品牌、轉移品牌架構的原因。他們意識到，聚焦于較少的幾個更強大的品牌將更能為企業(yè)帶來效益。

　　就實踐操作而言，問題在于該收購公司能否為該品牌提供新的機會，讓品牌能夠蓬勃發(fā)展。就寶潔公司的例子，該企業(yè)將收購的品牌納入其表現(xiàn)出色的消費品組合中，這就讓新品牌有了許多增值的機會。收購的品牌不僅僅會從寶潔公司的營銷專業(yè)知識上受益，同時也能增加商品的分銷渠道，同時還能共享企業(yè)的許多優(yōu)勢資源，譬如先進的研發(fā)技術、銷售和營銷的效率。

　　并購新品牌之后，最終寶潔公司的股東價值是否能得到提升，這取決于寶潔公司對該品牌的投入情況。當然有可能出現(xiàn)一種情況，即寶潔公司高估了某并購品牌的價值，但并購之后品牌處于良好的運作狀態(tài)，并最終讓該品牌取得了超出以往的成績，出現(xiàn)這種情況的概率較高。如果一個品牌能夠和寶潔公司的品牌組合整合在一起，那么在這樣良好的環(huán)境中，該品牌將能做出更大的成績。

　　但并不是只有像寶潔公司這么大規(guī)模的企業(yè)才能通過并購實現(xiàn)品牌價值提升。零食銷售公司Diamond Foods是舊金山一家增長快速的企業(yè)。這家企業(yè)最近連續(xù)幾次戰(zhàn)略性并購，將爆米花品牌Pop Secret和薯片品牌Kettle Foods收入旗下。該企業(yè)充分利用了自己原有的分銷系統(tǒng)和零售合作伙伴資源，很好地整合了新品牌，從而擴展了原有品牌組合中的食品品牌Emerald Nuts及其他品牌業(yè)務。

　　但這并不意味著對于品牌之家類型的企業(yè)而言，并購項目通常都能很順利地開展。這些企業(yè)也面臨許多挑戰(zhàn)，譬如，并購挑戰(zhàn)可能涉及專業(yè)知識轉移、喪失專業(yè)性或是出現(xiàn)產品重疊現(xiàn)象。如果是較小的企業(yè)從較大的企業(yè)并購一個新品牌，那么該企業(yè)可能會因為缺乏足夠的銷售及營銷資源、研發(fā)資源，無法很好地支持該品牌發(fā)展，最終破壞了其品牌價值。

　　單一品牌

　　另一種品牌架構是單一品牌企業(yè)。這些企業(yè)使用了單一的一個主品牌涵括旗下一系列的產品組合和服務，這些產品和服務可能跨越多個行業(yè)，滿足不同的消費者需求。管理咨詢行業(yè)的埃森哲公司 和美國聯(lián)合包裹就是這種品牌結構的典型。

　　單一品牌結構對于收購進來的新品牌具有一種固有的敵意，它會試圖改造新品牌并讓它們歸順于主品牌。對于這種品牌結構的企業(yè)而言，并購新品牌的成本有時甚至就是一種浪費而非投資，最終不能實現(xiàn)原有理想的預期規(guī)劃，不能創(chuàng)造更多的股東回報。但是如果有一個經(jīng)過深思熟慮的周全操作方案，那么便能將并購品牌的資產—至少是部分資產—轉化為并購企業(yè)的品牌價值。

　　資產轉移并不是一廂情愿的想法，客戶是基于一直以來和企業(yè)打交道的切身體驗衡量品牌的價值。如果企業(yè)品牌變化了，但是相應的銷售人員、銷售經(jīng)驗和產品服務仍然沒有變，那么客戶將更不愿意接納這個新品牌。企業(yè)必須讓客戶相信，這并不只是改變了一個產品名稱，這就意味著必須成功地轉移品牌資產。

　　為了實現(xiàn)成功轉移品牌資產，單一品牌企業(yè)必須有一個過渡戰(zhàn)略。企業(yè)的銷售和客戶服務團隊，所有的一線服務人員都必須作好充分的準備，能夠讓客戶確信產品和服務都能保持原有的良好質量。同時，整個營銷團隊，必須處理好企業(yè)品牌傳播策略的過渡工作，這樣才不會讓客戶出現(xiàn)品牌困惑或是對品牌的轉變一無所知。

　　AECOM，這家世界領先的技術集團為大型基礎設施項目提供技術服務，它在全世界有21個不同的運營企業(yè)，其中大多數(shù)是根據(jù)企業(yè)特定的原則并購進來的—這些被并購的企業(yè)之前都在行業(yè)里有一定的名氣。但是，隨著市場的擴展和需求的增加，該企業(yè)需要一個更統(tǒng)一的方案，以便充分利用全球化的市鋤遇。因此，該企業(yè)確立了一個令人信服的新品牌定位策略，從而讓自己能夠鞏固旗下的21個品牌，同時確立了自己在行業(yè)中的領導地位。

　　尤其是對于B2B品牌企業(yè)而言，若是能夠很好地管理好客戶關系，那么將能很快結束品牌過渡期進入正軌。但是如果被并購品牌有很高的品牌資產，而并購企業(yè)在該市場領域沒有足夠高的市場聲譽，或者是還有一些確定的市場風險，那么就應該采取一個進程較慢的過渡期。這樣能更好地樹立客戶的信心，而且該并購企業(yè)在品牌經(jīng)營上至少能像之前的品牌擁有者那樣成功。

　　單一品牌企業(yè)在并購項目上的確有著一個優(yōu)勢：比起多品牌組合企業(yè)，單一品牌企業(yè)更容易通過并購項目降低成本、提升效益。單一品牌企業(yè)需要對各個業(yè)務進行分開管理，而多品牌組合企業(yè)則是采取綜合加強策略。通常，單一品牌企業(yè)會利用并購的新產品、新服務提升現(xiàn)有業(yè)務的水平，這是一種能幫助品牌提升價值的有效做法。如果單一品牌企業(yè)能夠減輕內部品牌架構的負作用，識別新品牌帶來的縮減成本、提升價值的機遇，那么仍然能很好地為利益相關人增值。

　　模糊的中間地帶

　　也有不少企業(yè)的品牌架構處于上述兩者的中間地帶。雀巢公司允許旗下的大部分產品沿用原來的企業(yè)品牌，而美國酒店管理企業(yè)萬豪國際集團則在并購品牌名稱中加入“Marriott”品牌字樣，譬如萬怡酒店。

　　這些做法事實上體現(xiàn)了并購的復雜性。對于之前的多品牌組合企業(yè)和單一品牌企業(yè)而言，它們在并購品牌的命名上都很明確。然而處于中間地帶的企業(yè)則必須作出決策，是否淘汰或保留該收購品牌的名稱。

　　快速增長的印度移動運營商Tata就是一個例子，它能證明并購的后續(xù)問題有多么復雜。該集團旗下?lián)碛?0家運營公司，分為7個業(yè)務部門，包括通信和信息技術、工程、材料、服務、能源、消費品和化學品。該集團必須讓每一種業(yè)務的產品和服務都和Tata品牌密切聯(lián)系—因此在該集團并購捷豹/路虎時，很多人不看好這項并購。該集團還有許多并購項目，譬如收購了茶包品牌Tetley之后將其改名為塔塔世界飲料，然而為了保持該產品的品牌資產，仍然稱它為Tetley。

　　總之，如果企業(yè)制定了一個系統(tǒng)而周全的品牌架構戰(zhàn)略，那么在如何對待并購品牌上就更容易作出決策。如果缺乏這樣一個明確的戰(zhàn)略，那么往往無法作出顧全大局的決策。

　　成功并購技巧

　　是什么讓合并項目通常造成了“贏得爭執(zhí)，輸了戰(zhàn)爭”的局面？原因是，對于品牌而言，它占據(jù)企業(yè)整體價值很大的部分，而且該部分具有易變的波動性。另外，在整個合并項目中，每個環(huán)節(jié)都應該以品牌為中心開展工作，而不是只在工作的某個階段注重品牌核心。以下三個技巧可以幫助企業(yè)提高并購的成功率。

　　其一，制定一個健全、系統(tǒng)的品牌架構戰(zhàn)略。一個品牌架構戰(zhàn)略并不能包治百病，并不能確保增加企業(yè)股東的價值，但是它確實是有必要而且是有益的。一個明確的戰(zhàn)略，意味著每個人都知道應該如何對待并購項目，這樣并購過程中的資源浪費就能盡可能地減少。

　　其二，基于各品牌對企業(yè)的價值輕重對品牌估值。根據(jù)企業(yè)規(guī)劃的并購之后品牌資源利用方案報價，確保企業(yè)的收購報價能真正體現(xiàn)品牌的價值。比如說，并購之后，你能獲得哪些提升品牌價值的機會？企業(yè)如何降低成本，提高效益？

　　其三，規(guī)劃，規(guī)劃，還是規(guī)劃。準備好過渡執(zhí)行方案，一旦完成并購項目就要盡快實施相關的方案。品牌整合的速度、效率和效益是關鍵—誰都不想讓并購的品牌懸置，浪費時間、金錢和精力。為了讓你的新品牌迅速為企業(yè)增值，你必須制定一個人人參與的按部就班的方案。