品牌驅動型企業的核心動力

　　在充滿了不斷變化的可能性與激烈競爭的中國市場上，品牌已經成為中國企業關注的焦點。越來越多的中國企業家意識到，只有品牌才是獨一無二、不可復制的資產，才是能夠最持久驅動業務成長的 動力源 泉。然而，大多數企業卻往往面臨這樣的困境：“為什么在投入上千萬甚至上億元資金去做廣告傳播后，我們的客戶卻仍然在不斷抱怨？”

　　事實上，廣告傳播的投入只是企業對客戶“做出承諾”的過程，而最終的品牌塑造必須依賴于整個組織向客戶“兌現承諾”的過程。這樣的“兌現承諾”，不是僅有企業高層的決心和投入就夠了的，而必須依賴于企業研發、制造、銷售、服務、人事、行政等環節的每一個員工，甚至企業所有的供應商及合作伙伴共同努力，去為一個同樣的“承諾”做出貢獻。

　　可以說，在今天的市場競爭環境中，是否能夠塑造一個真正的品牌驅動型組織，已經成為企業經營成敗的關鍵。

　　品牌內涵必須從品牌生命的

　　創造者身上體現出來

　　在許多商業活動中，一項投資巨大的廣告活動的效果，往往為企業前臺服務員蹩腳的服務或者漠不關心的服務態度所破壞。因此，對于一個領先品牌的真正考驗是員工對品牌的忠誠度是否高，因為只有員工對品牌的忠誠度高，才能保證客戶、消費者對于品牌的高忠誠度。如果連生產、制造和銷售那些品牌產品的人都不能忠誠于它，為什么其他人能夠做到呢？品牌的內涵必須從品牌生命的創造者身上體現出來。

　　哈雷·戴維森就引領了一陣崇拜狂潮，因為它內在的信仰實踐與外在的銷售傳播高度一致。無論是哈雷的顧客還是其員工都體現了哈雷品牌的基本姿態，自由、個性化、享受、自信和自由表達，以此保證了一種讓人羨慕的忠誠度。該品牌同樣受到了無車族的歡迎，因為哈雷授權出售其他冠名哈雷的商品與衣服，這是它的一個重要收入來源。如果將擁有一個品牌類比于一個俱樂部，那么哈雷·戴維森就通過維系員工和顧客的感情，建立了一個積極又忠誠的會員制度。哈雷·戴維森歐洲市場副主席和執行總裁John Russell說：“我們主動與顧客互動，我們鼓勵員工花時間和我們的顧客在一起，與顧客一起騎車，陪伴著顧客，機會隨時都有可能來臨。”內部員工體驗和外部消費者體驗“聯姻”加強了品牌忠誠度，正如Russell所說：“如果你從一個商業產品轉向一個情感產品，通過創造一種體驗形成真正的接觸與參與，那么盡管差異的等級很小，但結果卻難以估量。”

　　企業的每一個員工都是客戶體驗品牌的一個窗口，他們的行為直接體現了品牌。如果他們工作盡責且精力充沛，他們會把品牌融入生活中，在每次和客戶接觸中提供差異化的服務體驗，在員工、客戶和企業業績之間形成良性循環。甚至那些不直接面對客戶的員工也是這樣，比如技術研發人員同樣能幫助企業創造品牌體驗。甚至是完全的內部職能，例如人力資源、財務和行政部門，也可以在日常工作中對品牌發揮積極作用。作為品牌的大使和化身，他們把品牌帶入現實生活，成為品牌可靠的代言人和擁護者。但是，如果員工不了解品牌的差異性，就在每次與客戶的接觸機會中傳達品牌承諾，則會讓品牌價值處在風險之中。

　　塑造以品牌為核心的企業文化

　　事實上，在今天的中國市場上，企業文化建設、品牌文化建設、員工投入度和凝聚力等早已不是一個新鮮話題，所有的企業都在一定的意義上注重培養企業文化和提高員工的投入度。然而，我們也看到一些常見的誤區，比如，將品牌的內部導入簡單歸結為企業文化塑造，并且將其職責單純地歸于人力資源或企業文化部門，企業高層及核心業務板塊的領導缺乏足夠的投入。結果是品牌文化往往成為紙上談兵的洗腦教育，難以與企業業務結合起來，也就缺乏長久的生命力。

　　Interbrand在2010年全球員工投入度調查研究中發現，90%的企業以不同的方式進行企業文化建設和提高員工投入度，而其中只有極少數的受訪者認為其最終能夠為推動企業業務成長貢獻力量。值得思考的是，當定義從企業文化、員工投入度轉變為品牌內部導入的時候，有所作為的企業的數量明顯減少，只有58%的企業為員工提供品牌學習 ，超過一半的受訪者認為了解、履行和傳達品牌不是評估員工工作的一個指標。

　　作為彰顯企業精神氣質和標識行為的方式，品牌和文化是緊密融合、相輔相成的。品牌的作用更多地側重于用簡單而形象的語言回答“我是誰”的問題，是企業存在于市場的意義指引，并能夠在競爭中凸顯企業獨有的特征。而文化則是企業內部價值觀和行為準則的規范，旨在讓員工記住企業的行為準則，培養期望中的行為模式。

　　因此，塑造一個優秀的品牌驅動型企業的關鍵，便在于如何使內部價值與品牌價值相吻合，以品牌為核心塑造企業文化。這樣的過程，不應該是一種簡單的、單向廣播式的宣導，而必須憑借一個堅定、清晰的核心目標和價值觀，激發員工的認同感和自豪感，讓員工在日常工作中、在企業文化的行為規范中主動融入品牌精神。

　　特別要強調的是，創建以品牌為核心的企業文化必須始于企業的高層管理者，企業核心領導層的承諾和投入是品牌創建過程中舉足輕重的要素。這樣的承諾可能意味著為了品牌精神放棄某些短期的財務利益，堅持某個特定的業務戰略方向，在企業內部身體力行地建立相應的組織氛圍和共同的價值理念等。無論是蘋果公司CEO史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、維珍公司（Virgin Records）CEO理查德·布蘭森，還是萬科的王石、海爾的張瑞敏、聯想的柳傳志，他們的名字就是企業品牌強有力的背書，而他們的一舉一動也直接影響了人們對于其品牌的印象。

　品牌內部導入是有效投資

　　員工滿意度其實是企業經營的“晴雨表”。因此，有人說：“如果我今天發現員工滿意度下降了，我保證6個月后客戶滿意度也會下降。”

　　企業業績最大化是非常有必要的，而商業環境的風起云涌使品牌的作用更加關鍵。在老生常談的因素之外，經濟不景氣和信用危機迫使每個企業勒緊褲腰帶控制開支。因此，渴望成為市場領袖的企業必須懂得如何挖掘員工的潛能，激發他們的創意和熱情，讓他們主動承擔更多的義務，最大化品牌所能夠帶來的業務價值。

　　然而，Interbrand全球員工投入度調查數據顯示，即使在那些重視和評估員工投入度的企業里，只有不到一半的人把它和業務目標聯系在一起，不到1/3的人把它和客戶滿意度聯系在一起。可以看出，從陳舊的員工工作滿意度觀念，到把品牌內部導入作為驅動業務成長的核心動力，中國企業還有很長的路要走。

　　在這里我們希望強調的是，品牌導入的根本意義不僅僅在于一種信仰和價值觀的導入，更重要的是，它是對于整個組織業務行為的改變。通過系統規劃的品牌導入活動和交流與員工分享企業的商業目標，解釋他們的工作職能如何支持企業達到既定的目標。如果員工知道他們工作的價值和意義，他們就會為了更好的工作表現而努力，這個邏輯簡單而且無懈可擊。準確的品牌導入最終能夠幫助企業的每一個員工把對品牌的理解轉變為行動，進而養成主動性，為客戶提供差異化的產品和服務體驗，提高客戶忠誠度，實現企業利潤和價值的增長。

　　品牌內部導入是一項長期、系統的工程

　　然而，品牌內部導入不可能一蹴而就，而是一項長期、系統的工程。簡單來講，我們可以將其從認知到踐行分為三個階段：

　　1.讓員工認識和接受品牌。

　　首先，根據不同的職能和角色將所有員工分為不同的細分群體，并針對不同群體的特征設置需要傳達的品牌核心信息，使其更有針對性。通過一系列的內部傳播和活動讓每一個員工都能夠真正地知道、理解并認同企業的品牌內涵，強調品牌是和每一個員工都相關的事。

　　2.將品牌融入員工的日常行為（特別是接觸點行為）中。

　　員工僅僅擁有對企業品牌的激情或主動性是不夠的。企業必須提供清晰的方向性指導，建立品牌與員工日常業務行為，以及客戶體驗之間的有效鏈接。首先，將員工行為納入品牌化管理的過程中，明確哪些行為是正確的（依靠品牌特質），以及員工在自己職能范圍內應該或者可以采取哪些具體的行動：“因為我們是這樣一個品牌，所以我們應該如何對待客戶、如何研發產品、如何定義服務模式……”最終，企業才能協調企業的核心競爭力與人才招聘、學習 、績效激勵的關系，提升品牌的統一性。

　　3. 讓品牌成為企業的中心組織原則。

　　在企業的業務運作中深入融入品牌建設，使品牌成為指引決策的管理手段，為企業長期的業務發展指明方向。一個真正的品牌驅動型企業的核心領導應該經常有意識地問自己：“企業的這項決策將會對品牌產生什么樣的影響？”或者“這與品牌建設有聯系嗎？”

　　同時，品牌也將作為企業管理和考核的重要標準。例如，把員工和客戶每個接觸點傳達的品牌內涵作為評價和反饋員工業績的一個重要內容，建立以品牌為核心綱領的KPI考核體系等等。

　　真正的改變，需要整個組織從上而下的參與。對于今天的中國企業來說，能否充分發揮自己最重要的資產—員工的力量，將是未來成功與否的關鍵。

　　（本文作者為Interbrand業務副總監，為客戶提供全面的品牌戰略咨詢解決方案。在十余年的品牌管理及咨詢工作中，她深信有長遠生命力的品牌必須表達企業的靈魂，根植于企業的本原需求，由內而外地有序成長。丁玎于2007年年初獲得中歐國際商學院MBA學位后加入Interbrand，在此之前，在多家跨國公司積累了豐富的品牌管理工作經驗）