商業談判不僅是藝術，更是流程管理

　　談判被視為是一項非常個人化的“軟技能”。但數百萬美元的交易不是單靠軟技能就能解決的。

　　原因是，談判不只是兩三個小時的唇槍舌劍。在走上談判桌之前，有一系列問題需要解決：授權的管理、底線的掌控、信息的搜集和分析、內部的協調……所有這些表面看似和談判無關的問題往往決定著談判的成敗。于是，對授權疏于管理令安勇的個人失誤連累整個公司陷入尷尬境地，而對于信息的誤判又使不少中國企業過于專注殺價而忽略了真正可以贏得談判的籌碼。

　　與此同時，跨國公司同樣為談判所困擾。英國學習 機構荷士衛（Huthwaite International）和國際合同和商業管理協會（IACCM）聯手進行的一項調查顯示，即便是以制度化、系統化著稱的大型跨國公司，談判依舊是一個與個人能力相關的話題。這令談判變得難以控制和衡量。

　　一位全球500強公司的法務代表在調查中提出：“要是我們能把在談判中損失的錢全部拿回來該有多好啊。這個數字是巨大的，肯定是數千萬甚至是數億。”

　　系統化帶來價值

　　由于缺乏規范化的流程，談判的過程往往帶有一定的隨意性。荷士衛董事總經理托尼·休斯（Tony Hughes）舉例說，打破談判僵局往往依賴于高層的介入，而高層之所以能夠打破僵局是因為其擁有提供更多讓步的權限。“高層的介入事實上并沒有給公司創造更多價值，有時高層拍板的大讓步反而令公司損失更多。其實談判的底線完全可以在談判之前便上下統一。”

　　托尼·休斯認為，通過對優秀談判者能力的研究和總結，談判的過程可以系統化和規范化，從而提高談判的效率。荷士衛與IACCM的調查中，已經發現了這樣的案例。

　　一家全球500強公司的全球采購總監介紹：“三年前，我們沒有準備原則、策略及談判程序，對不同的供應商對應的談判策略也沒有相關研究和規定。有些人在談判時會作出讓步，但另外一些人采取消耗的方式與供應商周旋，這些隨性的做法常會在實施過程中產生巨大的問題。”為了規范流程，剔除隨意性，該公司開始嘗試新的談判規劃過程。“對于任何超過500萬美元的交易，采購經理們需要做好一份談判計劃，并將它給到高層管理人員審查。直到資深經理或總監在這份談判規劃書上簽字并給他們談判的權力之后，才能正式上談判桌。”

　　采用新的談判流程的回報是，在單一的交易中，他們節省下了3700 萬美元。這位采購總監表示：“我們的目標是在今年25%的采購項目上使用這個談判流程，明年將會成倍增長。”

　　強化內部溝通

　　一筆重要的生意往往涉及多個部門，在沒有專職協調人員的背景下，內部協調往往比外部溝通更加復雜。這也是阻礙談判流程規范化的原因之一。

　　有這樣一個案例。一位跨國公司總監抱怨，在他領導的一個與大銀行的談判中，有28個國家的IT系統參與。在做出承諾之前，他必須獲得超過160個內部同仁的批準。“這就是我們許多談判者都面臨的瘋狂狀態。之后如果對方實際上要求的和我方不同，你又不得不重新運作一次。”

　　每一個部門利益訴求不同，匯報流程不同，在缺乏一個總領者的情況下，內部溝通困難重重。這也導致談判過程往往只兼顧了核心參與部門的利益，缺乏大局觀。

　　不過，調研同時發現，內部溝通困局并非難以逾越。其實正式的風險評估、投標書審查、招標書審查或商業案例審查則是合作的催化劑。只需要在談判開始之前增加一個步驟，便能提高整體效率。一位500強企業的全球的合約和定價總監解釋說：“跨部門的投標書審查并不是太高深的學問。這是一個頭腦風暴做法，光靠一張單頁表格的形式來找出你所參與的投標。你借此找出什么是你愿意交換的和什么是你需要保護的。你參與制定談判計劃，然后在這整個流程結束時，你把它提交給合適的管理層審批。”

　　嘗試的結果是可喜的，在這一流程付諸實施之前，一般復雜項目的平均談判周期為12~18個月。如今，該公司75%的談判交易都能在8周內完成。

　　事實證明，當談判前的跨部門合作成為一種既定制度以后，一切并沒有想象中那樣復雜，甚至可以收到意想不到的效果。

　　什么是談判成功

　　調查還揭示了一個有關談判的普遍誤區，那就是對于談判成敗的衡量。“大家關注的焦點往往是獲得交易的結果，但過程很少有人關注。” 托尼·休斯表示。例如大家在意的是你獲得了一個客戶，但沒有人留意你在談判桌上留了500萬美元。

　　一位全球500強公司的總監在調查中解釋了他的問題：“我們的銷售人員評論說：‘我要獲得報酬，而我的獎金取決于我是否能完成交易。如果我可以通過談判得到一定數量的獎金，但卻不得不放棄一些可能會對公司不好的東西，我可能會那么做。’”一位全球500強公司的合同總監支持這種想法：“銷售人員在那邊許諾了很多東西，但實際上我們能履行的可能有限。我們之間缺少銜接。銷售人員不會一直花時間在一筆交易上。當他們爭取到一個客戶并許諾給他們很多東西之后，就去進行下一筆交易。”在忍受這個問題很多年后，這個企業仍然沒能設法克服這種脫節。這位合同總監說：“雖然我們設法去提供經驗教訓以灌輸給他們協調合作的必要性，但他們總是一個耳朵進另一個耳朵出。”

　　結果導向的價值判斷，往往促使談判參與者更加急功近利，導致公司的真正利益被損害。遺憾的是，調查顯示，在合同簽署之后，有84%的企業沒有一個對合同成敗格式化的衡量標準。

　　當然，也有企業開始探索解決方案。這些公司選擇采用薪酬杠桿，希望培養談判人員的長遠觀念。

　　參與調查的一家全球500強公司分享了自己的經驗，該公司保留了戰略客戶銷售團隊的40%的獎金。只有在他們達到了一定的關鍵業績執行指標時，才會將這些獎金付給他們。

　　這家公司的全球國際客戶總監解釋說：“我們的全球客戶團隊的報酬將和能否達到長期的執行目標掛鉤。這樣做會避免他們只看短期的交易，也會迫使他們退一步思考對公司最好的長期交易是什么，而不是只聚焦在那些對他們個人收入有益的短期結果上。”