管理風格提升的時機把握

　公司領導者的工作作風往往決定了一個公司企業管理文化和運作效率。如何選擇合適的管理風范，影響著公司的成敗。

　　群牛與群雁

　　國內企業尤其是私營企業的領導往往習慣于事必恭親，“一言堂”。凡是都需要他來計劃、組織、指揮、協調及控制。把公司運作得象一群“野牛”，領導者成為唯一的首領，首領走向何方，忠實的“群牛”就跟隨到何方，一旦首領不在，“群牛”就會等待，直到新的首領出現。在許多類似野牛群的組織中，成員只會去做首領所交待的事，其他一概不管。領導在時，規規矩矩；領導不在，一盤散沙。市場變化時，只會靜觀其變，等待下一步的指示。

　　在中國一講到海爾，你會想起張瑞敏；一講到三九集團，你會想起趙新先。這樣的公司，所有的責任都將歸屬于公司領導者，一旦領導者不能強有力地領導企業，在激烈的市場競爭中，企業就會潰不成軍。

　　與此相反，我們在外企和管理成熟的企業中看到的，是一群既負責任又能相互依賴的員工。正如群雁一般，他們以V字型編隊飛行，其中的領航權時有更替，但無論哪只雁領航，群雁都是沿既定方向飛行，每只雁都能夠在整個行動中扮演相應的角色：領導者或跟隨者。在領航雁形成的氣流后面，所有跟隨者都能節省20%體力。一旦領航雁累了，就會有自愿者接替它，繼續以V字型飛行。在這樣的組織中，每個員工都能夠自主地發揮能動性，無論領導者在不在，都能夠沿著公司的目標而努力工作。

　　聯想、海爾、三九集團都是中國比較知名的企業，這三個企業的管理模式和風格卻有很大差別。海爾、三九是群牛式（集權式）領導體制。在海爾，張瑞敏是一言九鼎；在三九，趙新先是一人拍板說了算。而聯想則是群雁式（民主式）的領導體制。在聯想，柳傳志作重大決策時，一般會和副總及部長們交流和溝通，而且他還有一個做法，一旦一把手和副總發生矛盾的時候，首先要聽副手的意見，而不是一把手的意見。在聯想看來，主管副總最了解有關情況，所以由他首先做出決策。

　　那么，為什么在不同的企業，管理風格竟會有如此大的差別？是不是所有的企業都應該用群雁式管理呢？

　　理想與現實

　　理想的管理模式應該是群雁式的，但是為什么現實中我們的企業大多是群牛式？事物的存在往往有其合理的一面，讓我們看看群牛式領導風格是如何形成的？

　　1. 企業創業初期的效率要求。企業初創時實力弱小，環境險惡，需要有強有力的領導者。就象海浪中的孤帆，需要有堅強的桅桿一樣。領導者要有卓而不群的洞察力，善與抓住稍縱即逝的市場機會，迅速發展自己。他們處心積慮，隨機應變，獨斷專行，講究決策效率。時間緊，任務重；不成功，就成仁。

　　2. 員工素質與成熟度的限制。企業在初級發展階段，出于人力成本的考慮，雇傭的員工絕大部分是低素質的員工。由于員工缺乏工作能力，領導要告訴他做什么，怎么做，什么時候完成等等。決策由領導者自己來制訂，更多的采取單向溝通的方式，領導者說員工聽。領導要為員工設定明確的的角色、職責和目標，設定工作標準，及時檢查、跟蹤反饋。否則員工會不知所措，天下大亂。海爾的張瑞敏在企業初期，為糾正工人在廠區隨地大小便的毛病，就花了近半年的時間。這種情況下，當然談不上群雁式民主管理。

　　3. 領導者能力和觀念的局限。國營企業的老總可能會更關心政治權力。大家凡事都要請示總經理，讓總經理覺得處處少不了他。下屬的唯唯諾諾更能給領導帶來安全感和自尊。“一言堂”才能保證個人利益的最大化。私營企業的老總雖然在創業初期得心應手，但當企業發展到一定規模后就會感到力不從心。由于習慣了插手控制每件事，擔負了太多的責任，就會感到沒有頭緒，事事不能順心。好象用雙手去摁螞蚱，一個手指一個，超過十個就沒辦法了。于是開始意識到自身能力的不足。自信心的下降又加劇了對局面失控的恐懼，于是更加努力去加強控制，陷入惡性循環。

　　由于慣性或其它的原因，很多中等規模以上的企業領導仍然沿用群牛式（集權式）領導風格，桎梏了企業的進一步發展。更有甚者，由于管理失控，可能導致公司內部分裂。筆者就親睹了某醫療器械公司在高速發展幾年后，四分五裂，繼而相互拆臺、迅速消亡的過程，教訓極為深刻。

　改變的策略

　　營造群雁式的管理機制對于一個中等以上規模的現代企業而言是必然的選擇。但問題在于，從群牛到群雁需要有一個過程，權力的再分配的完成需要一段時間。否則，形成權力真空或者內部矛盾激化，會給企業帶來更大的傷害。

　　改變是要負擔風險的，可能導致非常危險的結果。但群雁式的管理是保障其未來發展的必然選擇，因此是值得投入的。

　　筆者多年來在私企、國企、外企從事管理工作，為中化集團、中國移動等數十家企事業提供過咨詢培訓。在成功和失敗中總結出以下幾點：

　　1. 把握好改變的時機。一般而言，在初始階段的企業最要緊的是生存問題，追求高利潤、高速度、高增長。這些企業基本沒有融資能力，負債的可能性也不大，但投資能力也相對有限，無暇顧及管理風格問題。在企業順利渡過生存危機，員工人數增長到一定數量后，就需要考慮管理升級問題了。以IT業為例，企業資產達到5000萬－1個億、員工人數達到40－60人、已成立3－5年左右的公司應屬于進入了管理升級時期的企業。管理升級的目的仍然是業務的穩定增長，因此改變的契機一般都是發現了新的增長點，例如新的分公司的成立、開拓新的業務領域等等。沒有增長點的刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望。

　　2. 人力資源的準備。要注意培養員工的素質、能力、態度。如果員工不具備合格的素質，不具備相當的經驗和能力，沒有積極的工作態度和團對精神，就達不到授權的條件，不能分擔領導的工作。管理變革就缺乏適宜的土壤——人力資源。因此需要大量的員工培訓，必要時可以尋找職業經理人促成這種轉變，但要注意處理好新舊員工的關系。

　　3. 領導者自身素質的提高。領導者自己也需要加強學習，才能適應和駕馭管理升級的改變。對企業領導者而言，要完成從個人獨裁到集體管理角色的轉變，必須改變自己的心態，例如：權力分配后產生的失落感；財務管理的公開化產生的抵觸心理；插手具體工作的慣性；追求轉變速度，急功近利的心態等等。只有超越昔日小老板的情結，企業才能真正獲得發展。企業的領導者必須堅定管理升級的信念，堅信管理升級是企業正確的選擇。

　　4. 處理好利益分配和產權分解的問題。管理升級由于涉及員工利益的再分配，必然會引發矛盾，需要有相應的制度、流程，更需要領導的協調和決心。另外，對于已有一定規模的企業，其核心骨干大都為公司付出過許多，薪水已經不再是他們唯一追求的目標，他們需要的是歸宿感，因此企業要合理地考慮他們的利益，必要時可以進行合理的產權分解。從股份持有和薪酬政策兩方面平衡員工與企業的利益關系，形成長久的利益共同體。

　　5. 建立健全企業決策體系與管理體系。對于中小企業而言，企業財務制度、薪酬體系、物流體系、銷售體系是核心。只有形成了科學規范的管理秩序和決策機制，管理升級才能取信于人，順利實現。企業增長的模式才能實現從量的積累到質的飛躍。