楊百寅：中國式管理與領導力

一、中國式領導力的理論基礎（明道）

楊教授重點闡述了領導力的理論基礎、關于知識的整體理論、知識整體論的應用。

（一）領導學的理論基礎

領導學是一門跨學科的體系，它的理論通常以下學科的基礎上。基礎學科主要包括：經濟學、心理學、教育學、社會學；邊緣學科：系統科學、組織理論、戰略管理、知識管理。經濟學相關理論主要包括：人力資本理論、資源有限性理論、可持續發展理論、交易成本理論。心理學相關理論主要包括：行為心理學、認知心理學、社會心理學、人本心理學、發展心理學、心理測量學。

為什么要學習管理理論？著名心理學家勒溫認為：“世上沒有比好的理論更加實際的東西了”。理論作用在于：系統總結已有的知識；解釋自然和社會現象；預測即將發生的現象；控制自然和社會行為。

社會科學的基本問題。社會科學基本問題是認識、理解、預測和控制人與社會的行為。人與社會的行為既是一個學習的過程，也是學習的結果。對知識和學習的研究往往停留在教育界和哲學界。許多學科（例如經濟學）過分依賴理性，從而忽視了其它方面的知識。除了理性知識和感性知識，還有什么？

（二）關于知識的整體理論

知識整體理論基本邏輯：人的行為是學習而來的。為了深刻的認識和理解個人、組織以及社會的行為，我們必須認識人類是如何學習的。人類是如何學習并且掌握知識，然后運用其知識指導其行為的？

什么是知識？知識是指人們通過心智反映、個人經驗以及情感影響而形成的對外部現實世界的理解和認識。知識的三個層面：理性知識（顯性，明晰的知識）；感性知識（隱性，蘊含的知識）；活性知識（良知，自由的知識）。

感性知識(身、行)。感性知識是人類對于事物現實性、可行性的認識。通過直接經驗與參與而獲得的、承載于身體之中的對某個特定情景的認識與經驗的提煉。n

理性知識(腦、思)。理性知識是人類對于事物規律性、科學性的認識。理性知識指的是反映在抽象的概念或一組概念上的認識。

活性知識(心、魂)。活性知識是個人對某個特定事物重要性的認識。活性知識是人類根據其偏好（即價值觀），對周圍事物所做出的一種情感體驗或期望（即理想，應該是什么）。

知識的金字塔。知識分四個梯級：第一級，數據：定量顯示事實；第二級，信息：能夠產生有效行動的資料；第三級，知識：產生有效行動所需要的能力；第四級，智慧：透過行動與應用來創造價值。

關于知識的辯證法。首先，知識三個層面的對立性。分別由三種不同的人類利益所驅動。擁有不同的屬性和特性。某個層面都有長處與短處。其次，知識三個層面的統一性。每個知識層面都為其他層面提供了存在的條件。某個知識層面都能夠轉換或支持其他的層面，人類的利益是不可分割的。再次，關于知識的辯證法。三個知識層面及其包含的層次是一個對立又統一的。

知識結構的復雜性。其實知識結構是復雜的，至少可以分為三個層面及三個層次：核心層，知識的基礎；外表層，知識的表現；動力層，知識的動力。

理性知識：知識的基礎主要為公理、假定、定義、信念、前提、信仰；知識的表現主要為理論、原理、公式、模型、概念框架；知識的動力主要為理性。

感性知識：知識的基礎主要為經驗、習慣、傳統、社會行為規范、常規；知識的表現為感悟、訣竅、直覺、心智模式、洞察力；知識的動力為現實。

活性知識：知識的基礎主要為世界觀、人生觀、價值觀、公平觀、道德觀、理想觀；知識的表現為責任心、上進心、事業心；知識的動力為自由。

領導者需要的三種技能。一是技術技能。干活的能力，主要是基層管理。二是人際技能。與人打交道的能力，三個層次都很重要。三是概念技能。即分析問題、做出正確決策，解決問題的能力。

（三）知識整體理論意義和應用價值

知識整體理論意義和應用價值主要表現在：一是提供一個戰略人力資源管理的重要框架；二是更好地認識和理解人與社會的行為；三是應用于企業管理：知識管理、人力資源管理、戰略管理；四是組織文化的研究與應用；五是領導學的研究與應用。

戰略人力資源管理的含義。戰略人力資源管理是一個完整的系統。要注意其方方面面是如何保持一致性，各個要素之間是如何聯系與匹配的。戰略人力資源管理包括三個重要的子系統：價值觀與理想，戰略與制度，以及操作與實踐。戰略人力資源管理是實現企業整體戰略的重要環節。人力資源是企業的戰略資源。戰略人力資源管理要求企業這個系統與外部的大系統保持一致性。戰略人力資源管理要求人力資源系統與企業內部的其他子系統（如生產，研發等）保持一致性。戰略人力資源管理要求我們抓住三個核心：員工的情感與滿意，學習與成長，行為與業績。人力資源管理有許多功能，它們都應該圍繞上面的三個核心而展開。

個人行為。個人的行為是為了維持三個根本的驅動力之間的平衡所作努力的結果。人類的行為是為了實現這三種力量之間的均衡。這三個決定個人知識的根本驅動力是：理性，現實，和自由。它們分別決定了人類知識的產生和發展。這三個驅動力的方向是無窮大，亦即無止境。盡管知識的方向是無止境，我們現有的知識是有限的。

何謂理性、現實與自由？理性是這樣一種狀態，個人根據正確的判斷和邏輯而作出相一致的行動，以產生與其活性知識相應的最佳（或最優）結果。現實是個人所面對的整個環境與世界，不管他能否感覺到、觀測到、認識或理解與否。自由是擺脫自然、人類社會和自身的制約與束縛，基于個人的價值觀（偏好）和追求（理想），實現自我的一種狀態。

知識可能導致的行為偏差。依賴理性知識（技術性知識），可能導致本本主義、教條主義；依賴感性知識（實踐性知識），可能導致經驗主義、機會主義；依賴活性知識（關鍵性知識），可能導致極端主義、冒險主義。

組織知識的三個層面與層次。三個層次即基礎、反映、方向。技術性知識：知識的基礎為制度化的理性知識（戰略與制度）；知識的反映為規章制度、政策、標準操作規范、技術指標、正規交流途徑與方式；知識的方向為效率、最大化。實踐性知識：知識的基礎為共享的感性知識（操作與實踐）；知識的反映為行為規范、習俗、傳統、共享的理念、技術訣竅、市場變化、洞察力；知識的方向為效果、靈活性。關鍵性知識：知識的基礎為主導的活性知識（價值觀與理想）；知識的反映為責任心、上進心、事業心、態度、使命、管理理念、社會責任感、士氣、精神面貌；知識的方向為公平、公正。

關于管理與領導的體會。管理的核心在于維持三個根本驅動力（理性，現實，自由）之間的平衡。這也就是說，管理者的根本任務是要保證以下三個方面的平衡：價值觀與理想、戰略與制度，以及操作與實踐。領導的核心在于發現并且識別以上三個方面內部及其它們之間的不平衡性。領導者的任務在于如何打破現有的平衡，通過制造不平衡的手段與方式，以實現新的平衡。

二、領導者的權力與用人之道（優術）

楊教授從領導者的權力、權力影響原則、沖突與沖突管理、權力與影響策略、如何管理好下屬等展開分析和闡述。

（一）領導者的權力與影響

什么是權力？權力是組織中一個人或部門所擁有的、能夠影響他人產生期望效果的能力。

什么是影響？影響是一個人的行動對他人的態度、價值觀、信念或者行為產生效果。

領導者的權力基礎來自職位權力（合法權力、獎勵權力、強迫權力）和個人權力（專長權力、認同權力）。下屬對不同權力使用會有不同的反映，甚至沖突。沖突大致可分為認知的沖突、行為的沖突、感悟的沖突、結構型的沖突。其中有此沖突有正面任用，比如認知的沖突，可以通過爭論而達到認知的更充分更統一。行為沖突盡量避免，情感的沖突盡量減少，結構的沖突盡量化解。那么，領導者如何管理沖突？比如，把任務規定清楚；遵守現有的指令系統；尊重指令團結性；制訂更高層次的目標；修改合適的獎勵機制。

領導者如何管理好下屬？挑選志同道合的下屬（德才兼備）；明確工作任務和職責（目標管理）；幫助他共同完成任務（輔導反饋）；適當運用獎勵和懲罰（獎懲分明）；不斷激勵和更高要求（職業發展）。

不同的下屬有不同的風格。疏遠的下屬:被動的行為，但是獨立地思考而且愛挑剔；有能力，但是不愿意參與解決問題和決策。順從的下屬:并不積極主動，依賴性較強，但是積極的參與者；“老好人”，服從指令、避免矛盾。被動的下屬:既不積極主動，依賴性較強，又不積極參與；指望領導做一切，需要不斷地監督，從不做份外的工作。有效的下屬:積極主動，獨立性較強，又能夠積極，參與團隊和組織的工作；忠誠的、創新的、能力工作，適當冒險，而且不會避免矛盾，顧全大局、為組織的整體利益著想。現實的下屬:其它四種風格的組合，隨著環境的變化而變化；知道怎么在體制中獲取個人的最大利益，通常被認為是“政客”、“機會主義者”。

如何成為一個有效的下屬？獲取必要的知識和技能；執行上級的決定；假如相關決策不合適或者不道德，主動提出問題；給領導適當的反饋，即使他（她）不喜歡。

三、集體領導力的有效性實踐（合眾）

楊教授對集體領導的提出、什么是集體領導、集體領導的優勢、集體領導的有效模式、集體領導原則與指南等展開分析。

（一）領導力

從個體來看，領導力是指一個組織（或團隊）領導者（個體）如何激勵、指揮、誘導、控制下屬的能力；

從集體來看，領導力不僅僅是一種角色，而是源于團隊成員（而不僅僅是團隊領導者）的社會過程中。

（二）什么是集團領導？

集體領導—分工協作的要求。一個企業或組織就是一個系統，像一條大船，有船長，大副，二副，水手，廚師等，每個人在哪個位置上發揮好自己的力量，船才能行駛，跟公司是一個道理。每個人在每一個系統中都有一個角色，要發揮角色與自己相稱的作用。

集體領導的驅動力。在高速變化的復雜環境中，領導者意識到自己沒有足夠的時間、知識和信息去做出所有決策。下屬和同事卻通常有更充分的信息，故而處于做決策的優勢地位。當今外部市場對于應對變化做出反應的速度要求越來越高。領導者需要處理的工作過于復雜。

集體領導的當代實踐。聯想柳傳志：“建立了一個好的班子，有了一套正確制定戰略的方法，有一支堅強的能征善戰的隊伍”。青蛙設計公司總裁多琳?羅倫佐：財富中文網文章《后CEO時代呼喚集體領導》：“在復雜的商業環境里，創新型公司必須從一言堂模式向依托團隊領導的模式轉變”。IBM的“分享領導力”：“V”形雁群：領頭雁（領導者）為身后的大雁（下屬）擋住大部分的風。但領頭雁不可能長期處于風口位置，所以領頭雁要有秩序地時常換位置。GE公司：科芬&賴斯，歐文?揚&施沃普；董事會主席負責公司外部關系，總裁負責公司內部管理。兩位領導人分享權力，聯合執政。

什么是集體領導？集體領導者，是組織的領導核心（即俗稱的“領導班子”），是由在組織內不同領導崗位上任職的若干領導者組成的領導集體（團隊）。集體領導不是領導者個體簡單松散的拼湊疊加，而是科學有序的排列組合，它是具有高度組織性和能動性的有機整體。集體領導力是組織的領導集體在對組織進行計劃、組織、決策、控制等過程中表現出的領導力。

（三）集體領導的特點和優勢

集體領導的特點。領導集體是整個組織的領導核心；組成人員既有分工又有合作；民主集中的決策機制；集體主義價值觀下顧全大局乃至自我犧牲的精神；有共同的理想和價值觀。

集體領導的優勢。集思廣益，有利于發揮集體智慧；避免“一言堂”，有利于凝聚力量；分擔風險，形成和諧的領導團隊；人盡其才，激發團隊成員的主動性；協同效應，提高團隊成員的創造性；平衡利益，建立和諧高效的組織。

（四）集體領導的有效實踐和模式

——管理委員會體制。德國公司法律規定，德國公司的管理結構遵循“雙層結構體系”，即由股東選出的董事會和管理委員會共同管理公司；管理委員會通常由7-8位高層管理者組成，任期5年；管理委員會主席沒有絕對權威出現分歧時采用一人一票的方法進行簡單多數投票。

——聯執CEO制度。美國餐飲連鎖店思比客公司（CPK）：拉里?弗萊克斯&里克?羅森費爾德，共享同一間辦公室，“不需要對話都能夠作出重要決定共識。戴爾公司（DELL）：首席執行官邁克?戴爾的辦公室與總裁兼COO凱文?羅林斯的辦公室之間是一堵玻璃墻，墻上僅有一扇敞開的滑行玻璃門。戴爾和羅林斯說他們是公司的聯席CEO。黑莓生產商Research in Motion（RIM）公司：聯席 CEO 吉姆?鮑爾斯利和麥克?拉扎里迪斯。我們不需要開口詢問，因為我們知道彼此的長處。高盛集團：約翰?文伯格&約翰?懷特黑特，斯蒂芬?弗里德曼&羅伯特?魯賓。摩托羅拉公司：三位高管組成“CEO辦公室”。

——總經理+政委。上海鵬欣（集團）有限公司。集房地產開發、礦產實業、現代農業和股權投資等于一體的民營企業集團。每個獨立核算的子公司都配有“政委”。政委大都出身與軍隊，50歲以上的轉業軍人。阿里巴巴：極具特色的政委體系，輔助業務經理的實踐；政委體系的不斷完善，促進了阿里的發展。

——輪值CEO制度。華為任正非：“也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為”；2004年，EMT（Executive Manager Team，經營管理者團隊）集體決策機制，8位高層管理者輪流擔任EMT主席，每人半年；2012年，“董事會領導下的CEO輪值制度”，董事會是公司的最高決策層，輪值CEO在其輪值期間是最高的執行長官。

——民主集中制。列寧：“集體領導是無產階級政黨領導的最高原則和無產階級革命事業不斷發展的客觀要求”；“任何時候，在任何情況下，實行集體領導都要最明確地規定每個人對一定事情所負的責任。借口集體領導而無人負責，是最危險的禍害。”。1927年中共五大《組織問題議決案》：“中央應該強毅地實行集體的指導，從中央省委以至支部”2012年中共十八大最新《黨章》：“黨的各級委員會實行集體領導和個人分工負責相結合的制度。凡屬重大問題都要按照集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定的原則，由黨的委員會集體討論，作出決定；委員會成員要根據集體的決定和分工，切實履行自己的職責”。1945年中共七大及七屆一中全會選舉出“五大書記”：毛澤東、朱德、劉少奇、周恩來、任弼時。中央黨校教授張希賢：“這一屆中央領導集體政治上成熟、年富力強、經驗豐富、卓有作為。其后，結束抗日戰爭、迎接國共談判、領導解放戰爭，‘五大書記’的集體領導、集體決策達到了輝煌的階段。”

（五）集體領導的原則

第一，名實相副。企業“一把手”兼領黨政大權，掌握過多資源；60年代前，黨中央嚴格貫徹集體領導制度，帶領全黨取得重大的勝利；60年代后，由于毛澤東同志的個人威望達到頂峰，逐漸失去了集體領導原則，給中國的生產建設帶來極大破壞。

第二，和而不同。大慶油田董事長王玉普：“作為一個領導團隊，既堅持原則，又不排斥不同意見，做到‘和而不同’。和諧決不是否認矛盾差別的絕對一致，而是力求整體中的平衡，差異中的協調，是在承認矛盾差別基礎上的統一。班子每個成員都能充分發表自己的意見，而不是一團和氣、人云亦云、隨聲附和”。

第三，多樣互補。聯想集團“楊柳內閣”，執行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成，分別有不同的背景和不同的工作經驗，他們建立共同價值觀，相互欣賞、尊重，堪稱“中西合璧”；馬云“外行是可以領導內行的，關鍵是要尊重內行”；IBM郭士納，從食品公司進入IT界，因為是外行，故而容易虛心學習、作風民主；因為不懂，故而能夠兼聽則明、包容他人。

第四，創新變革。集體領導的誤區：集體負責就是沒人負責，不求有功但求無過；增強責任意識和危機意識；增強企業“主人翁”意識。

第五，共同理想。誤區“螃蟹效應”：在簍子里放一只螃蟹，這只螃蟹很快就爬出去，但如果放進一群螃蟹，就算沒有蓋子，這群螃蟹也爬不出去，因為只要有一只往上爬，其他的螃蟹便會攀附在它身上，把它拉下來。同心同德，心往一處想，勁往一處使，并且甘愿為集體的利益而犧牲自己個人的利益。

集體領導指南：認識不同但求目標一致；能力不同但求相得益彰；方法不同但求異曲同工；職位不同但求互勉共進；閱歷不同但求相互補充；年齡不同但求彼此尊重。

四、中國式領導力探索和發展（正德）

楊教授西方文化模式、中國傳統文化、社會主義特色、未來發展模式等展開分析。

（一）中國特色領導力探索：家長式領導

家長式領導是基于華人文化背景應運而生的一種特殊領導形式，是指“在人治的氛圍下, 所顯現出來之具有嚴明紀律與權威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領導方式”。

家長式領導的定義：在一種人治的氛圍下，所顯現出來的具嚴明紀律與權威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領導方式。家長式領導三元論：威權領導 (Authoritarian；A)；仁慈領導 (Benevolent；B)；德行領導 (Moral Character；C)。

（二）中國企業和社會面臨的現實和挑戰

幾千年儒家思想文化的影響幾十年社會主義探索與實踐百十年來西方資本主義入侵改革開放與經濟全球化挑戰。怎么辦：中體西用？全盤西化？中國特色？

中國企業和社會面臨的挑戰：應該擁有什么樣的理想（愿景）；資本主義的自由競爭（社會達爾文主義）；社會主義的共同富余，還是？中國傳統的大同世界？企業生存的根本使命和理想是？中國的企業家如何領導這場偉大的變革？

（三）影響中國的三種文化（力量）

影響中國的主要有三種文化：傳統文化——我們的根基。社會主義——革命的產物。資本主義——外來的影響。

（四）文化基本維度

三個范疇：信仰（信念或者基本假定）、價值觀和行為規范。n

三種關系：人與自然（自然）、人與人（社會）、人與自己（自身）。

由此，演繹推理而成九個基本維度：①關于自然的信仰(世界觀)：世界怎么來的？怎么變化？②關于自然的價值(本體論)：如何與自然界相處？③關于自然的規范(方法論)：如何認識自然？即知識屬性；④關于自身的信仰(動機論)：我為什么活著？⑤關于自身的價值(道德觀)：我該如何判斷好壞？⑥關于自身的規范(人生觀)：我該怎么行動？⑦關于社會的信仰(人性論)：人類的本質是什么？⑧關于社會的價值(價值觀)：人際關系孰貴孰輕？⑨關于社會的規范(理想觀)：人類規范和標準？追求什么？

（五）探索中國特色的社會主義道路

堅持那些被證明了的信念；共同建設現代化的價值觀；中國管理理論和實踐創新；吸收前述三種文化的精華。

（六）現代化需要什么樣的信念？

人性：人之初、性本活；有私心、可教化；善惡辯、待升華。

動機：物質為基礎，精神為引導。

信仰：從來就沒有什么救世主，要創造人類的幸福，全靠我們自己！

知識：辯證地看待知識的主、客觀性。

變化：辯證地看待和管理好變化。

（七）現代化需要什么樣的價值觀？

現代化的價值觀必須是：開放的、包容的、多元的、動態的。

現代化企業應該擁有的價值觀：為顧客創造價值；為社會創造財富；為所有利益相關者負責；不斷的學習、創新和變革；擔負社會（包括自然環境）的責任。

與現代化相適應的傳統價值觀：自強不息、人本精神、見利思義、憂患意識、天人合一、誠信為本、中道守正、敬業樂群、和而不同、厚德載物。

（八）要不要理想，要什么樣的理想？

理想的社會應該：建立高度效率的生產機制。完善公平競爭的政治機制。不刻意追求結果公平，但要爭取提供均等機會。提倡仁義道德的社會風尚。要倡導，而不是強迫。具有開拓進取的精神面貌。

中國傳統文化的精華。儒、釋、道三源合流的邏輯關系：道家（自然法則）、儒家（社會法則）、佛家（自身法則）三源合流。儒家：“修身、治世、平天下。”最高境界成圣；道家：“養生、遁世、窮萬物。”，最高境界成仙；釋家（佛家）：“見性、救世、通萬有。”最高境界成佛。

中國文化創新的重要命題：西方的自然觀(理性方法)＋儒家的人際觀(仁義道德)＋革命的自身觀(進取精神)＝高效生產＋和諧社會＋公平理想＝自立于世界之林的企業和民族！

（九）中國式社會治理、經濟管理

中國式社會治理：(馬列)政治 + (傳統)德治 + (西方)法治。以法治為基礎，以德治為核心，以政治為引領。

中國式經濟管理：(馬列)政府 + (傳統)道德 + (西方)市場；綜合利用道德、市場與政府三種調節方式；市場、政府與道德這三者調節方式之所以同時并存、缺一不可，是因為對應的三種知識（感性、理性與活性）的整體性。