別不信，溝通方式不對(duì)，你的管理就會(huì)失效一大半

當(dāng)別人找你辦一件事情時(shí)，如果說(shuō)的話(huà)讓你聽(tīng)起來(lái)很舒服，你可能很愉快地就去做了；如果說(shuō)的話(huà)讓你聽(tīng)起來(lái)不舒服，你可能就不太情愿去做了。語(yǔ)言風(fēng)格對(duì)人的感受的影響力就是這么不可小覷。

同樣，在團(tuán)隊(duì)管理中，溝通也是日常工作中至關(guān)重要的一環(huán)，管理者作為溝通過(guò)程中重要的橋梁和紐帶，適配的語(yǔ)言風(fēng)格就顯得尤為重要。以下，Enjoy：

先舉個(gè)例子，如果團(tuán)隊(duì)有一件事情沒(méi)做好，管理者在微信群里和團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)，可能會(huì)有以下3種說(shuō)法。

第一種說(shuō)法：誰(shuí)負(fù)責(zé)這個(gè)工作，這么簡(jiǎn)單都落實(shí)不了？

第二種說(shuō)法：這么簡(jiǎn)單的事情，你們?cè)趺炊几悴欢兀?/p>

第三種說(shuō)法：這個(gè)事情現(xiàn)在存在哪些問(wèn)題？我們一起討論討論怎么應(yīng)對(duì)（加上一個(gè)微笑表情）。

感受一下這3種說(shuō)法，哪種語(yǔ)言風(fēng)格最合適呢？很顯然，應(yīng)該是第三種。

第一種和第二種說(shuō)法，帶有對(duì)工作負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)成員的強(qiáng)烈不滿(mǎn)，而第三種說(shuō)法，雖然表達(dá)的觀(guān)點(diǎn)沒(méi)有太大差異，但語(yǔ)言風(fēng)格不同，給團(tuán)隊(duì)的感覺(jué)是管理者非常有同理心，且愿意幫大家來(lái)解決問(wèn)題。

可以這么說(shuō)，不同的表述方式，加上助詞、表情的修飾，會(huì)給人帶來(lái)不同的心理感受。

適配團(tuán)隊(duì)溝通的語(yǔ)言風(fēng)格是非常重要的，管理者的個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，如果語(yǔ)言風(fēng)格不適配，工作效果還是會(huì)大打折扣的。

01 團(tuán)隊(duì)管理中，語(yǔ)言風(fēng)格的誤區(qū)

在團(tuán)隊(duì)管理中，我觀(guān)察到管理者有以下4個(gè)常見(jiàn)的語(yǔ)言風(fēng)格的誤區(qū)。

誤區(qū)一：認(rèn)為嚴(yán)肅型語(yǔ)言風(fēng)格有助于樹(shù)立威信。

這些管理者認(rèn)為，作為管理者，應(yīng)該建立自己的威信，溝通應(yīng)該嚴(yán)肅、不茍言笑。

這樣的實(shí)踐效果往往適得其反，員工會(huì)覺(jué)得管理者太強(qiáng)勢(shì)，或者覺(jué)得自己與管理者有明顯的溝通鴻溝，進(jìn)而產(chǎn)生更大的距離感。

誤區(qū)二：認(rèn)為隨意型語(yǔ)言風(fēng)格有助于建立和員工之間的連接。

這些管理者認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)要建立起家人般的氛圍，溝通應(yīng)該是很友好的，和員工的溝通可以很隨意。

這種風(fēng)格帶來(lái)的負(fù)面影響是會(huì)讓員工覺(jué)得管理者說(shuō)話(huà)缺少分寸感，甚至覺(jué)得他專(zhuān)業(yè)性不夠，進(jìn)而降低團(tuán)隊(duì)對(duì)管理者工作能力的認(rèn)可度。

誤區(qū)三：認(rèn)為復(fù)述型語(yǔ)言風(fēng)格才能正確傳遞管理意圖。

這些管理者認(rèn)為，作為管理者，最重要的工作就是上傳下達(dá)，上面有什么文件制度出來(lái)，就直接轉(zhuǎn)發(fā)給團(tuán)隊(duì)，讓大家自己領(lǐng)會(huì)和學(xué)習(xí)。

他們忽視了很重要的一點(diǎn)，不同層級(jí)的人，理解信息的能力不同，視角也不同，如果直接接收沒(méi)有經(jīng)過(guò)“解碼”和“轉(zhuǎn)換”的內(nèi)容，未必能真正理解透徹。

這種溝通方式會(huì)讓團(tuán)隊(duì)覺(jué)得管理者沒(méi)有自己的管理思想，也會(huì)降低團(tuán)隊(duì)對(duì)管理者能力的認(rèn)可度。

誤區(qū)四：認(rèn)為統(tǒng)一型語(yǔ)言風(fēng)格有助于維持內(nèi)部公平。

這些管理者認(rèn)為，作為管理者，要一碗水端平，和團(tuán)隊(duì)溝通的語(yǔ)言風(fēng)格應(yīng)該相對(duì)固化，體現(xiàn)溝通的一致性。

一致的風(fēng)格其實(shí)忽視了個(gè)體認(rèn)知能力、性格特點(diǎn)及抗壓能力的差異。員工的理解能力未必是統(tǒng)一的，如果遇到敏感型的員工，不適合的表述還可能會(huì)帶來(lái)不可預(yù)見(jiàn)的后果。

如今員工在職場(chǎng)的工作壓力較大，每個(gè)人的抗壓能力有差異，這對(duì)團(tuán)隊(duì)溝通中管理者語(yǔ)言風(fēng)格的適配帶來(lái)了更多挑戰(zhàn)。

02 語(yǔ)言表述的黃金圈法則

人的思維分為3個(gè)層次：做什么、怎么做和為什么做。

很多人是以做什么→怎么做→為什么做的模式思考問(wèn)題的，而真正成功的、給人啟發(fā)與激勵(lì)的思考方式卻剛好相反。

在職場(chǎng)上，普通員工更愿意聽(tīng)吩咐，他們處在做什么的狀態(tài)。而優(yōu)秀員工在做事情之前會(huì)經(jīng)常先思考為什么做：“上級(jí)對(duì)這個(gè)任務(wù)的態(tài)度是什么？我要如何才能把這個(gè)任務(wù)完成得更出色？完成這個(gè)任務(wù)對(duì)我來(lái)說(shuō)有什么意義？”

如果員工能夠把這幾個(gè)問(wèn)題想清楚，那么他們對(duì)待任務(wù)的心態(tài)就會(huì)更加積極主動(dòng)。

在溝通過(guò)程中，管理者要注意不能只是傳遞分配任務(wù)的信息，而應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)明白，為什么要這么做。

本文分享一個(gè)工具—黃金圈法則。黃金圈法則包括了內(nèi)圈、中圈和外圈，溝通路徑是由內(nèi)而外的，如圖1所示。

內(nèi)圈是“為什么做”，對(duì)應(yīng)目的和理念。

中圈是“怎么做”，對(duì)應(yīng)具體操作方法和措施。

外圈是“做什么”，對(duì)應(yīng)具體任務(wù)。

圖1 黃金圈法則示意圖

這個(gè)黃金圈法則可以用在管理者做正式演講、會(huì)議開(kāi)場(chǎng)白、動(dòng)員大會(huì)等各類(lèi)場(chǎng)合，效果非常好。

其實(shí)，黃金圈法則也是一種思維模式，很多有影響力的企業(yè)領(lǐng)袖都在用，如蘋(píng)果公司創(chuàng)始人、偉大的產(chǎn)品經(jīng)理喬布斯，他每次產(chǎn)品發(fā)布會(huì)的演講邏輯都是如此。

03 如何適配團(tuán)隊(duì)溝通的語(yǔ)言風(fēng)格

本文主要從群體溝通和個(gè)體溝通兩個(gè)場(chǎng)景來(lái)解析如何適配團(tuán)隊(duì)溝通的語(yǔ)言風(fēng)格。

1.群體溝通

群體溝通一般是指在公開(kāi)場(chǎng)合的溝通交流，分為單向交流和互動(dòng)式交流。

單向交流主要是向外界宣布一件事情或者發(fā)表個(gè)人觀(guān)點(diǎn)。

互動(dòng)式交流主要是指團(tuán)隊(duì)會(huì)議或研討等。

群體溝通中，管理者首先要根據(jù)黃金圈法則進(jìn)行梳理，溝通的過(guò)程要突出邏輯性、感染力和專(zhuān)業(yè)性，如圖2所示。

針對(duì)邏輯性，可以考慮溝通的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以“總、分、總”的結(jié)構(gòu)來(lái)設(shè)計(jì)內(nèi)容，讓語(yǔ)言有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬓浴?/p>

針對(duì)感染力，可以考慮在溝通中引用一些有哲理的名人名言，或者通過(guò)講故事的方式，喚起現(xiàn)場(chǎng)人的共鳴。

針對(duì)專(zhuān)業(yè)性，要在溝通前理順溝通內(nèi)容的前因后果，包括理論依據(jù)、數(shù)據(jù)資料等，做到有備而來(lái)。

圖2 溝通過(guò)程三要素

對(duì)于群體溝通中的互動(dòng)式交流，需要營(yíng)造開(kāi)放的氛圍，由于群體溝通過(guò)程中很容易跑題或者變成漫議，導(dǎo)致溝通無(wú)法得出結(jié)果，因此需要使用專(zhuān)業(yè)的工具來(lái)引導(dǎo)交流。

下面介紹華為在群體溝通中常用的3個(gè)工具。

1）頭腦風(fēng)暴

可以收集盡可能多的方案，更關(guān)注創(chuàng)新和個(gè)性。管理者向所有參與者闡明問(wèn)題，說(shuō)明會(huì)議的規(guī)則，創(chuàng)造融洽輕松的會(huì)議氣氛。

管理者先不發(fā)表意見(jiàn)，而是讓每個(gè)與會(huì)者自由提出盡可能多的方案。

2）團(tuán)隊(duì)研討

可以收集經(jīng)過(guò)溝通討論的方案，更關(guān)注方案的可行性。團(tuán)隊(duì)研討分不同小組，管理者向各小組提出需要研討的課題，說(shuō)明研討的時(shí)間和輸出要求。

各小組通常需要一名組長(zhǎng)，由組長(zhǎng)帶著團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行研討。

3）自我批判

這是極具華為特色的團(tuán)隊(duì)溝通工具，在企業(yè)文化落地和團(tuán)隊(duì)融合中非常適用。

在自我批判中，每個(gè)人首先要對(duì)自己做深度剖析，提出自己的缺點(diǎn)和不足，然后接受其他與會(huì)人員客觀(guān)公正的評(píng)價(jià)。

這個(gè)互動(dòng)溝通在華為各層級(jí)團(tuán)隊(duì)（包括高管）中都定期開(kāi)展，以確保華為能堅(jiān)守企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)。

在上面3個(gè)工具中，管理者的角色是“引導(dǎo)+總結(jié)”，通過(guò)開(kāi)放式提問(wèn)來(lái)引發(fā)討論，而非只讓員工回答是或否。至于管理者自己的觀(guān)點(diǎn)，可以放到最后總結(jié)和發(fā)表。

2.個(gè)體溝通

個(gè)體溝通就是管理者和溝通對(duì)象一對(duì)一的溝通方式。一對(duì)一溝通非常考量管理者的共情力。有這樣一句話(huà)：低情商的人講道理，高情商的人懂共情。

在一對(duì)一溝通中，與業(yè)績(jī)好的員工共情還是比較簡(jiǎn)單的，而與業(yè)績(jī)不好的員工共情就比較難了。

對(duì)于這樣的員工，首先，你不能站在他的對(duì)立面來(lái)溝通，而是要試著先讓他發(fā)言，從他的視角去理解他；然后，從幫助他的角度出發(fā)，給他提建議。

不過(guò)需要注意的是，在給他提建議時(shí)要盡量避免用命令的方式。對(duì)于一件事情，只有自己想通了才是有價(jià)值的，用命令的語(yǔ)氣和權(quán)威的口吻去溝通是沒(méi)有效果的。

在給建議的時(shí)候，你可以說(shuō)：

“我覺(jué)得，你可以考慮換個(gè)思路，這么做或許會(huì)更好。”

“如果我來(lái)做這個(gè)事情，我的思路是這樣的……供你參考。”

這兩種語(yǔ)言風(fēng)格，會(huì)讓對(duì)方覺(jué)得很誠(chéng)懇，沒(méi)有壓迫感。

如果你說(shuō)：

“這個(gè)事情你要這樣做才行。”

“你的思路不對(duì)，你得這樣想。”

這兩種語(yǔ)言風(fēng)格，會(huì)給對(duì)方帶來(lái)被命令、被指揮的感受，溝通效果不會(huì)太好，更甚者還可能引發(fā)對(duì)方進(jìn)一步的逆反心理。

所以說(shuō)，管理者跟一個(gè)落后的個(gè)體溝通，專(zhuān)業(yè)程度已經(jīng)不是最重要的，最重要的是情商。

共情還可以幫助管理者激發(fā)員工挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)。這里我分享一個(gè)喬布斯的案例。

喬布斯曾抱怨Mac電腦開(kāi)機(jī)啟動(dòng)時(shí)間太長(zhǎng)，希望工程師能讓開(kāi)機(jī)時(shí)間縮短10秒。工程師本能地解釋了技術(shù)上的種種不可能。

喬布斯問(wèn)：“如果能救人一命，你愿意想辦法嗎？”工程師答：“或許可以。”

喬布斯接著說(shuō)：“如果有500萬(wàn)人使用Mac電腦，而每天開(kāi)機(jī)都要多用10秒，加起來(lái)每年就要浪費(fèi)大約3億分鐘，這相當(dāng)于至少100個(gè)人的終身壽命。”

工程師聽(tīng)后大吃一驚。幾周過(guò)后，Mac電腦啟動(dòng)時(shí)間縮短了28秒，這個(gè)結(jié)果大大超出了喬布斯當(dāng)時(shí)提出縮短10秒的要求。可見(jiàn)后來(lái)工程師是真心投入去挑戰(zhàn)這個(gè)難題，并超額完成了任務(wù)。

從上面的溝通過(guò)程和最終結(jié)果可以看出，管理者在溝通時(shí)并不需要什么能力都比員工強(qiáng)，也不需要通過(guò)指指點(diǎn)點(diǎn)或者直接給答案的方式去溝通。巧妙地使用共情，可以激發(fā)員工釋放巨大的潛能。

04 小 結(jié)

總之，管理者團(tuán)隊(duì)溝通的最終目的是達(dá)成思想一致、目標(biāo)一致、行動(dòng)協(xié)同，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

任何時(shí)候，管理者的語(yǔ)言風(fēng)格要讓每個(gè)人感受到被尊重、去等級(jí)化。而重要的講話(huà)內(nèi)容，需要經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)細(xì)致的策劃才能發(fā)布。

通過(guò)每一次溝通體驗(yàn)，管理者要提煉出適配團(tuán)隊(duì)成員的語(yǔ)言風(fēng)格，營(yíng)造能讓團(tuán)隊(duì)成員暢所欲言的環(huán)境。

而要提高團(tuán)隊(duì)溝通語(yǔ)言風(fēng)格的適配性，一定要基于所處的場(chǎng)合、所溝通的對(duì)象以及溝通的目的來(lái)綜合決定。

關(guān)于作者：陳雨點(diǎn)，一位有著豐富的跨文化、跨地域團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的資深人力資源管理專(zhuān)家。曾在華為工作14年，擔(dān)任華為人力資源變革項(xiàng)目推行總監(jiān)、海外國(guó)家公關(guān)總監(jiān)。目前是深圳變革咨詢(xún)顧問(wèn)有限公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和首席咨詢(xún)顧問(wèn)，多所大學(xué)和商學(xué)院客座講師。在人力資源、戰(zhàn)略、股權(quán)等方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，累計(jì)服務(wù)企業(yè)過(guò)百家。