中國企業必須學習的“摳”法管理

“摳”途險惡  

當我們說一個人很“摳”時，意思是指他吝嗇、小氣，不夠大方。一個很會“摳”的人時常會因“摳”得來的蠅頭小利而沾沾自喜，而不會看到自己在朋友、同事、生意伙伴眼中所產生負面形象，以及可能由此喪失的信譽、好感和進一步合作的機會。而當我們說一個企業很“摳”時，往往是說其犧牲員工應有福利去謀求血汗資本，企業不恰當的“摳”法往往內部員工不滿意、令外部合作伙伴存質疑之心、也使消費者心生反感。如果一個“摳”人是因為眼光短淺而“摳”，那么企業則是由于戰略失誤或領導思維的偏差而走上一條險惡“摳”途。

 “摳”病的根源

如何在“摳”與節儉之間找到一條合適的平衡路徑，是許多企業特別是生產制造型企業所一直探索的問題。不同的企業在“摳”法上的大相徑廷，使得效果絕然不同：以富士康為代表的“摳”，不僅失卻民心，而且損壞了企業的美譽度；而另一類企業的“摳”，是以簡化流程、壓縮不必要開支為導向，這種“摳”不僅達到降低企業成本的目的，而且也贏得內外部人員的一致支持。

對于壓縮成本，不同企業有不同的做法，“摳”法大致可以分為以下幾種：

摳培訓：為了節省經營成本或者延長員工工作時間，一些企業會將原本許諾給員工的培訓機會取消，如入職前的技能培訓、員工個人發展的能力培訓等等。而“摳”掉培訓成本的直接結果往往是使得員工無法提高生產效果，變成機械式的“勞動工具”。

摳福利：員工福利與員工薪酬一樣屬于員工收入組成部分，只是福利相對隱性，員工往往對其關注度較弱，這也使得一些責任感缺失的企業可以從中下手——“摳”掉這部分屬于員工收入，如取消應有的加班費、補休、或其他餐飲、通訊費的補助等。“摳”掉福利的結果會使員工失去工作的安全感，降低工作的滿意度，最終造成員工流動率的加大。

摳日常工作支出：有些企業為降低經營成本，盡最大可能“摳”掉日常工作的開支：如給員工配備老舊的電腦、租賃交通不便但租金低廉的工作場所、限制員工一些應有的出差條件等等。這種對日常工作開支的無理由“摳”法往往降低了員工的工作積極性。

與節儉一樣，“摳”同樣是企業在經營發展中逐漸形成的一種習性。但是從長遠發展的角度看，節儉是壓縮不必要的開支而為未來發展積聚資本，是一種美德；而“摳”則卻是一種鼠目寸光的短視行為。是什么令一家企業走上險惡的“摳”途呢？從企業管理的角度分析，大致有以下三點原因：

一、領導人思維習慣的誤區

一些企業的領導人，特別是白手起家的小私營企業主，由于整個企業是他一手從無到有、從小到大，一步步通過努力建立起來，他自然而然會將企業的一切看作是自己神圣不可侵犯的私有財產。企業每花出去的一分錢、在員工身上多支出的每一筆費用，都好像割了他身上肉上一樣，會讓他坐立不安。這種領導人的思維習慣往往是希望企業只有收入，不用支出，能省則省，能“摳”則“摳”——珠三角地區大量的私人資本生產制造企業屬于此類。

二、企業管理戰略的偏差

不少企業都奉行“節源開流”的管理思想：比如復印紙必須使用兩面、公司員工喝水必須自帶水杯、限制用公司電話打私人電話等等，這些舉措許多業界大企業如柯達公司等都是如此提倡并實踐，這并沒有什么錯。

可惜，有些企業在執行“節源開流”時更多是側重節源，并且將“節源”發揮到極致，可以省的都省下來，一些不能省的也通過各種方式“摳”下來——在企業管理戰略中，省下一分開支就是多一分利潤。其實，這種戰略思維存在著很大的偏差。

如果企業“摳”員工必要培訓費用，那么員工的工作效率與工作技能必然無法提升；如果企業“摳”下內部必要的文化活動費用，必然造成公司死氣沉沉失去活力。這些不一而足的“摳”法，我們在許多經營不善的企業身上都可以找到類似的蛛絲馬跡。

三、競爭壓迫的結果

在某些競爭激烈的市場中，企業為了生存必須不斷降低產品的生產成本，以求得更佳的競爭優勢。優秀的企業會通過改進生產設備、優化資源要素、提升員工效率等方式來降低成本，而差劣的企業則只會通過壓榨員工工資、剝奪員工應有福利或者降低客戶服務質量等方式來降低企業運營成本。后者的做法短時間內或許能起來一定效果——企業在員工或客戶身上支出的費用少了，所以企業獲取的利潤就相應高了。而長遠的角度看，由于壓榨你的員工，必然造成員工的不滿，他們會將對企業的不滿轉嫁到對待客戶上，從而令客戶流失率升高。而降低客戶服務質量無疑更是直接造成大面積客戶流失的導火線——一名對企業不滿的客戶，會將他的不滿告訴十名潛在的客戶。

“摳”法有道：沃爾瑪與聯邦快遞的啟示

作為世界最大的倉儲式零售商，沃爾瑪在成本控制上舉世聞名，也成為其幾十年來為何能夠不斷盈利、持續發展的堅實基礎。除了嚴格挑選低價格高質量的供應商，保證進貨成本沃爾瑪超低的經營成本之外，沃爾瑪在內部管理上成本控制也是成績斐然。
    節約一切不必要的開支已經成為沃爾瑪的管理理念之一，奢侈浪費絕對是被禁止的。沃爾瑪的CEO開的只是一輛大眾公司的甲殼蟲，而且為了省錢，出差時他還跟別人合住過一個客房。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫著“標簽不可作他用”的提醒；在沃爾瑪簡樸如大賣場的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開會記住要把公司發的筆帶回來，因為筆是要以舊換新的。在公司高層身體力行的榜樣下，其他員工都受到潛移默化的影響，自覺遵守工作中節約一切不必要開支的規定，而這種管理者與員工日積月累的“節儉”也使得沃爾瑪成為世界上成本控制最出色的企業之一。
   與管理成本“摳”法相對應，沃爾瑪在如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置上卻是非常慷慨：沃爾瑪為員工制訂了培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，并鼓勵他們勇敢地迎接工作中的挑戰。雖然這些培訓會帶來經營成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因為聰明的沃爾瑪看重的是長久投資帶來的豐厚回報。
   而對于全球規模最大的速遞運輸公司UPS，對于企業管理中“摳”同樣有不一樣的看法。2000年聯邦快遞公司在中國只有100多名員工，今天已有2,700多名員工；那時聯邦快遞在中國只在幾十個城市有業務，目前服務覆蓋范圍早已經超過了200個城市。亞太地區是聯邦快遞國際業務發展最快的地區，中國是其中的重要市場。而這一切，都取決于聯邦快遞對于一個重要管理概念的辨析：員工是公司的資產還是成本？
    對于這個問題，不同的公司有不同的回答。如果將員工定位于成本，那么企業要盡一切可能降低關于員工的福利或其他收入以壓縮成本。而聯邦快遞把員工定位成公司的資產，投資就可以升值。這種投資是多方面的，不僅體現在薪水和福利上，還體現在溝通上、培訓上、為員工提供發展機會上等等，這些“投資”組合起來使員工從“生產成本”變成了“生產產出”。
  對此，聯邦快遞提出業界著名公式：P-S-P即員工（People）、服務（Service）、利潤（Profit），它的內涵是：如果我們關心我們的員工，他們就能為客人提供高品質的服務，而滿意度高的客戶能帶給我們更多的業務，從而帶來效益。這份效益再分享給我們的員工，從而形成一個循環。這個良性循環的過程，創造了員工、客戶和公司之間的三贏局面。在員工滿意、效率提高的背景下，有效推進了聯邦快遞一向秉持留住客戶、降低開拓成本的“摳”理念。

將員工當作資產，而聯邦快遞則將成本控制重點放在于生產流程改善、貨物中轉方式效率提高等方面上。通過引入最新技術協助、不斷研究最具效率的工作方式，以此達到降低工作成本的目的，而聯邦快遞30多年的發展證明了這種成本控制的有效性。

當我們研究許多基業常青的優秀企業時，我們會發現：這些企業會從許多方面節約出不必要開支，而絕對不會“摳”對員工管理上應有的支出。無論是諾基亞的“以人為本”、摩托羅拉的“對人永遠的尊重”、可口可樂的“員工是企業最寶貴的財產”， 還是惠普公司聞名業界的“惠普之道”，我們都可以發現這些企業是真正將員工當作一起成長的伙伴、是企業不可或缺的資產，企業會通過各種各樣的方式來滿足員工的需求，提升員工的滿意度。

 結束語

優秀企業的“摳”法，不僅僅是為了節省生產成本，許多時候也是構建企業競爭優勢的重要之道：美國的西南航空公司為了做到讓票價具有競爭性，采取了一系列的措施來降低運營成本——砍掉一些沒有競爭力的航線、簡化飛機的餐飲內容、采用電腦聯網方式售票等，使得西南航空成為最具效率航空公司。而西南航空與員工共同成長、共同發展的理念使得企業獲得最廣泛的民意支持。在美國航空公司中，西南航空公司的員工滿意度是最高的，顧客的投訴率是最低的，而公司的贏利率是最高的——在“摳”與“不摳”之間，西南航空毫無疑問是最出色的平衡者。

企業的品牌是一種情感的體驗，而這種體驗最主要就來自員工與客戶——有滿意的員工才能有滿意的客戶，有客戶的滿意，企業才能獲得持續不斷地發展動力，從而建立自己穩固的品牌形象。