于永達：企業(yè)發(fā)展必須集聚優(yōu)勢

不少中國企業(yè)盲目追求做大做強，不僅未能將優(yōu)勢資源集聚到某一個方面，打造“旋渦效應”，反而將優(yōu)勢離散了

我們經常會向企業(yè)家問起這樣的問題：你將如何帶領企業(yè)參與市場競爭？你將如何發(fā)展所領導的企業(yè)？得到的回答往往是：“我們企業(yè)要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，例如……”從這種看似理所當然的回答中，“比較優(yōu)勢”思維根深蒂固可見一斑。

企業(yè)不應過度依賴比較優(yōu)勢

何謂比較優(yōu)勢？假設A和B都種植谷物和棉花。其中A生產1公斤谷物需要1小時，生產1公斤棉花需要2小時；B生產1公斤谷物需要2小時，生產1公斤棉花需要10小時。不難看出，無論生產什么A都比B快。這時，二者是否還需要進行勞動分工和貿易呢？答案是需要。A生產1公斤谷物的機會成本是0.5公斤棉花，而B生產1公斤谷物的機會成本只有0.2公斤棉花。盡管B在兩種產品的生產上處于絕對劣勢，但其在生產谷物方面具有比較優(yōu)勢。因此，為了提高總福利水平，B應該多生產谷物，A多生產棉花，然后在合意的數量上再進行分配。

這就是大衛(wèi)?李嘉圖時代的比較優(yōu)勢。基于這種比較優(yōu)勢進行貿易，對A、B總福利的提高毋庸置疑。問題在于，當今世界的比較優(yōu)勢與李嘉圖時代所講的是否還是一回事呢？

在比較優(yōu)勢思想影響下，發(fā)展中國家的企業(yè)往往生產初級產品，出口并換取外匯，還有一些企業(yè)購買發(fā)達國家的高附加值產品。這種“剪刀差”使得中國在福利分配中僅僅得到了很小一部分。中國沿海城市耐克鞋制造工廠的利潤與工人工資的不平衡，充分說明了這一點。事實上，這種現狀與當時李嘉圖提出的按照比較優(yōu)勢進行貿易存在很大不同。生產棉花和谷物所需要的是簡單勞動力、土地等一般性資源，而在現代經濟中，技術、知識、人才等優(yōu)勢資源所起的作用越來越大。正因為這些優(yōu)勢資源被引入生產中，不同企業(yè)的收益率和利潤才會出現不同。能夠壟斷技術、集聚人才的企業(yè)可以在國際貿易中獲得巨額收益，而過度依賴“簡單比較優(yōu)勢”（如土地、勞動力、自然資源、能源等方面的低成本優(yōu)勢）的企業(yè)，要么只能在低水平、零利潤中徘徊，要么即使取得了暫時的飛躍，最終也會由于資源價格上升、勞動力成本提高等原因陷入困境。

集聚優(yōu)勢 產生“撐桿跳”效應

事實上，雖然我國不少企業(yè)家已經預見到這一點，但在實際中，過分依賴比較優(yōu)勢的情況卻未見減少。因為他們相信，盡管利用簡單比較優(yōu)勢不是長久之計，但似乎除了發(fā)揮自身優(yōu)勢以外沒有別的辦法。他們還相信，盡管同發(fā)達國家企業(yè)進行交易時利益分配上似乎是吃了點虧，但總算還能維持生計，如果不這樣，企業(yè)甚至不能生存。其實，以上兩種觀點的產生都是長期信奉比較優(yōu)勢造成的思維束縛。

第一種觀點的產生是因為我們的企業(yè)家存在一種思維定式，認為我所能利用的資源、所能掌控的范圍就是企業(yè)本身。因此，參與經濟競爭似乎只能發(fā)揮自身的優(yōu)勢。但是，隨著時代的發(fā)展，企業(yè)的邊界已經越來越模糊，大量跨國公司在全世界落戶經營。它們通過與國外子公司的橫向或縱向一體化，利用規(guī)模經濟，運用其控制運營環(huán)境的優(yōu)越地位，集聚了市場優(yōu)勢、規(guī)模經濟優(yōu)勢、專業(yè)化行業(yè)優(yōu)勢、戰(zhàn)略管理優(yōu)勢，成長為當今最卓越的國際經濟組織形式。跨國公司所利用的資源僅僅源于企業(yè)本身么？當然不是。世界存在一個資源場，誰能從全世界集聚優(yōu)勢資源，誰就能獲得發(fā)展。盡管中國絕大多數企業(yè)與跨國公司相比還有很大差距，但這并不影響對優(yōu)勢資源的集聚。我國企業(yè)必須在釋放自身比較優(yōu)勢的基礎上，吸收、運作、整合、積累外部優(yōu)勢資源，才能在全球經濟競爭中立于不敗之地。

第二種觀點看似有道理，事實上往往導致一個問題，即錯把手段當成目的本身。由于企業(yè)一直相信只有發(fā)揮簡單比較優(yōu)勢才能生存，因此，往往將它看成理所當然。事實上，釋放比較優(yōu)勢只能作為集聚優(yōu)勢的手段或基礎，而絕不能成為目的。比較優(yōu)勢要“高點”釋放，目的在于打造本企業(yè)在全球資源場中的“旋渦效應”，促進優(yōu)勢資源的匯集，最終產生集聚優(yōu)勢。如果企業(yè)僅僅簡單發(fā)揮比較優(yōu)勢，忘記了根本目的，那么，別說在全球資源場中激起“旋渦”，恐怕連蕩起一絲漣漪都是奢求。因此，企業(yè)只有變比較優(yōu)勢為集聚優(yōu)勢，才能生存和發(fā)展。

經濟體集聚優(yōu)勢要經歷兩個階段：第一個階段是整合和高點釋放自身比較優(yōu)勢，集中力量打造某個方面的資源投入增值率，產生“旋渦效應”，促使世界資源場產生指向該經濟體的資源流；第二個階段是篩選、整合、運作外部優(yōu)勢資源，通過集聚創(chuàng)造產生內生優(yōu)勢，彌補先天不足，通過集聚擴展產生“撐桿跳”效應，促進優(yōu)勢的進一步增值。

跳出思維束縛 打造集聚優(yōu)勢

作為企業(yè)領導者的企業(yè)家們除了要搞清集聚優(yōu)勢的理論問題，還要從思想上“解套”。跳出比較優(yōu)勢思維的束縛往往需要一定的勇氣和魄力。當比較優(yōu)勢思維盤踞在企業(yè)家頭腦中時，他們作出的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃必然有失偏頗。這種思維束縛了人們的思想，一方面，影響企業(yè)家們對“優(yōu)勢”的判斷；另一方面，將企業(yè)家的思考重心偏離“集聚”。

路徑依賴理論說明，當我們已經做了一件事時，往往就想沿著它往下走。對于企業(yè)也是如此，企業(yè)領導也往往會基于比較優(yōu)勢作出決策，一個典型的表現就是“現在有什么資源就用什么”、“現在什么產品比較強就做什么”，卻忘記了對當前企業(yè)結構、資源特征、產品品種進行“是否優(yōu)勢”的判斷。不少大型企業(yè)集團正因為沒有勇氣或者沒有能力跳出比較優(yōu)勢的框架，堅持運作比較優(yōu)勢資本，結果由于商業(yè)環(huán)境的變遷，資本逐漸失去增值能力，企業(yè)也逐漸衰落。在這樣的思維束縛下，別說是去“集聚”，就連對優(yōu)勢資源的正確判斷都無法實現。

相比之下，李嘉誠之所以能夠將長江實業(yè)運作好，正是因為他時刻在關注著優(yōu)勢集聚。他不斷將最有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)勢企業(yè)購入麾下，堅持運作最優(yōu)良的資本，不斷學習和變革，最終取得了驕人成績。又如，當前流行一種稱為“藍海戰(zhàn)略”的企業(yè)經營戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調突破原有的思維框架，認為“最好的競爭是不競爭”，企業(yè)應跳出“紅海”、走向“藍海”。其實，這與優(yōu)勢集聚也有相通之處。企業(yè)避免簡單開發(fā)原有比較優(yōu)勢（如價格等），而是通過在技術、品牌、包裝、創(chuàng)意、促銷、服務等方面獲取優(yōu)勢資源，最終不僅創(chuàng)造了新的商品內涵和品牌優(yōu)勢（集聚創(chuàng)造），實現了自身質的改變，還獲得了比發(fā)揮原有比較優(yōu)勢大得多的增值效應。在這個過程中，參與各方（企業(yè)本身、營銷商、顧客等）都獲得了巨大的福利效應，這是一個真正多贏的過程。

不少中國企業(yè)盲目追求做大做強，不僅未能將優(yōu)勢資源集聚到某一個方面，打造“旋渦效應”，反而將優(yōu)勢離散了。企業(yè)的競爭力不在于它的規(guī)模，而在于其優(yōu)勢集聚的水平；企業(yè)的發(fā)展前景也不取決于其現有資產的多少，而是取決于其優(yōu)勢集聚的能力。

于永達 

清華大學公共管理學院國際戰(zhàn)略與發(fā)展研究所所長

榮飛 

清華大學公共管理學院國際戰(zhàn)略與發(fā)展研究所博士生

何謂集聚優(yōu)勢

集聚優(yōu)勢（也作優(yōu)勢集聚，Advantage Integration）是指發(fā)現、挖掘、篩選、整合、運作內外部優(yōu)勢資源，通過地緣、信息、投資、貿易等聯系，使內部各種優(yōu)勢資源之間、內部與外部優(yōu)勢資源之間融合利用，并防止內部初級資源的過度開發(fā)和環(huán)境退化，做到外部優(yōu)勢資源的內部化，內外部優(yōu)勢效應的共享化，通過合作性競爭，取得雙贏或多贏效果。最終，在收益遞增基礎上，做到優(yōu)勢創(chuàng)新與增值裂變，大幅度提高各種經濟體的綜合競爭能力，實現本體經濟和合作體經濟的高質量跨越發(fā)展。