于洪波：導致項目失敗的六點原因

導致項目失敗的原因有很多，本文僅談六點：

第一.沒能正確、充分的識別主要相關方的需求，產出了主要相關方不滿意的最終產品。

原因主要有五項：

1.需求識別走過場，沒有深入，導致識別的需求不正確，或有漏項。

2.雖然正確識別了需求，但表達不正確。

3.只識別了明示需求，忽略了潛在需求。

4.隨著項目推進，主要相關方有了新想法，基于變更成本太大，只能被迫接受不再喜歡的產品。

5.主要相關方的需求相互沖突，難以協調。

解決對策：

1.認真對待需求識別工作，既要全面，還要深入。特別要強調的是：不可忽視主要相關方的潛在需求。

2.將識別的需求用文字表達出來，征求主要相關方的意見，若無誤，簽字認可。

3.面對需求變更，要充分考慮變更者的處境，不能只考慮自己的利益得失，要兼顧雙方利益。

4.若主要相關方的需求沖突，通常以客戶利益為上；若客戶與用戶的需求沖突，通常以用戶利益為上。當然這是基本原則，還要具體問題具體分析。

第二.需求識別正確，但滿足需求的方案不給力。

原因主要有三項：

1.業務不熟。

2.面對需求沒有產生多方案，并通過對比選最佳。

3.隨著項目推進，原定方案已不能支撐項目目標的實現，但沒有及時作出調整。

解決對策：

1.項目團隊中一定要配備精通業務的專家。

2.確定實施方案前，一定要進行多方案分析。

3.時刻關注方案實施的有效性，并根據時空做出適當的調整。就像開車，雖然車在前行但還要緊握方向盤，目視前方，并根據路況適當調控。

第三.方案正確，但執行不力。

原因主要有五項：

1.沒有制定切實可行的項目計劃。

2.沒有掌握項目管理的專業技術。

3.項目執行所依賴的資源不能按時到位，或到位的資源不能發揮應有的效力。

4.遭遇突發因素，讓項目陷入困境。

5.考核機制、獎懲機制不健全。

解決對策：

1.要想把項目做成功，事先必須做計劃。事先不做項目計劃，就計劃著項目失敗吧。

2.組建團隊時，就要考察成員的崗位勝任力。必要時，要有針對性的加強培訓。

3.提前落實資源，對不能正常發揮效力的資源要追責。

4.提前識別風險，并制定預案。

5.完善考核機制、獎懲機制，讓人有干勁。

第四.項目團隊成員很能干，但項目經理不稱職

項目經理不稱職，主要表現在：

1.不懂業務，純屬外行。

2.情商極低，不會與人相處。

3.道德品質差，渾身負能量。

4.責任心差，喜歡推諉扯皮。

5.抗打擊能力差，遇事就投降。

6.不具備領導力，在團隊中沒有威信。

7.思想守舊，行為古板，不會變通。

俗語講，一將無能，累死千軍。項目攤上這樣一位項目經理，不失敗才怪呢。

解決對策：

1.組織要建立項目經理培養機制。從選才、實踐、培訓、考察，要有嚴格流程。

2.組織要建立項目經理選拔機制。要根據項目要求，從候選人中選拔最適合的項目經理，不能因人設崗。

3.組織要建立項目經理考核機制。通過考核，發現明顯不稱職的項目經理，要及時更換。

第五.項目成員能干、項目經理也稱職，但領導不支持。

有句話說得好：領導支持你，你的項目未必成功；但領導不支持你，你的項目必敗無疑。領導為何不支持？

1.領導工作忙，無暇顧及項目。

2.大環境發生改變；或組織進行了重大改革，項目失去商業價值；或項目已淪為雞肋。

3.領導與項目經理或主要相關方有個人恩怨。

解決對策：

1.項目經理要定期、不定期的向領導匯報項目的進展，讓領導時刻明白該項目正在運行，并適時獲得領導的支持。所謂定期，比如每周的項目協調會或工作例會。所謂不定期，比如乘電梯時偶遇、吃飯時同桌、跑步時前后腳。當然這些巧合，有時是需要設計劇本的。在召開項目階段結束慶功會時，最好請領導出席講話。也讓領導分享勝利的喜悅。

2.若項目已經失去繼續存在的必要，及時申請關停，也是優秀項目管理能力的體現。

3.如果和領導有個人恩怨，要通過真誠溝通，及時化解。

第六.組織沒有建立后評價機制，經驗教訓得不到積累和傳承。

凡事都從零做起。成功的經驗被前人帶走，失敗的教訓由后來者繼續上演，形成惡性循環。

解決對策：

1.建立后評價制度。

2.評價資料要歸檔。

3.運作項目之前，要查閱前人留下的后評價報告。讓成功的經驗得到復制，讓失敗的教訓堅決不重演。

唐太宗李世民曾說過：以史為鑒可以知興衰。我們要不斷從以往項目中總結經驗教訓，提高項目成功率。