宋志平：管理工法，管理制勝的法寶

宋志平，曾任中國建材集團和國藥集團董事長，并帶領兩家企業雙雙躋身世界500強行列。“八大工法”便是作者在中國建材集團任職期間，開創并成功實踐的管理方法。

“八大工法”分為內部管理和外部市場建設兩個層面，本文重點介紹內部管理層面的“五大工法”（五集中、KPI管理、零庫存、輔導員制、對標優化），外部市場建設層面的“三大工法”（價本利、核心利潤區和市場競合）

▲中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長、總裁讀書會全國領讀者聯盟主席 宋志平

1、管理制勝的法寶

我是做工廠管理者出身的，從北新集團到中國建材集團，一直都把“管理工法”看得非常重要。我認為，企業要想出質量、出效益、出效率，必須在管理上有所作為，其中最重要的就是要有先進的工法。

“工法”一詞源于日本，指的是把管理方法格式化推廣的一種方法。管理靠人，要想把管理真正做好，就得讓廣大員工對管理產生濃厚的興趣，把優秀的管理經驗提煉成簡單易行的工法，讓大家對這些活動和工法耳熟能詳，從管理方法的復制中取得成效，在管理活動中找到樂趣和成就感，這樣的管理才能持之以恒。

中國建材集團是一個以實業為主體的集團，管理著上千家工廠，要想出效益，就必須認真開展管理學習和管理實踐活動。

借鑒日本企業管理工法的概念，我們在開展聯合重組的過程中，一邊重組一邊整合，整理出不少結合企業內部管理與市場營銷的行之有效的管理經驗，經過認真地歸納和總結，形成了五集中、KPI管理、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區和市場競合在內的“八大工法”。

這套“組合拳”相當于中國建材集團管理方法的“武功秘籍”，具有較強的實用性、可操作性與可復制性。“八大工法”蔚然成風，形成一些典型案例和鮮活的管理故事，極大地提升了中國建材集團的整體管理水平。

仔細分析可以發現，和傳統的企業管理方式不同，“八大工法”是一套既重視內部管理，也注重外部市場建設的管理體系，實現了內控成本與外抓市場的結合。

其中，五集中、KPI管理、零庫存、輔導員制、對標優化屬于內部管理層面；價本利、核心利潤區和市場競合屬于外部市場建設層面，側重的是對行業價值的重構和競爭生態的重塑。

“八大工法”集中反映了中國建材集團的大管理觀。在長期應對過剩經濟和惡性競爭的具體實踐中，我們深刻認識到，企業要發展，歸根結底要盈利，如果企業沒有市場話語權，就只能靠天吃飯，如同汪洋大海中的一葉小舟，把握不了自己的命運。

因此，企業應樹立大管理的理念，把企業內部——工廠和企業外部——市場結合起來，共同視為管理提升的對象，既要做工廠也要做市場，既要眼睛向內也要眼睛向外，這樣才能解決好企業做強做優、效益提升的問題。

俗話說，“沒有不掙錢的行業，只有不掙錢的企業”。“八大工法”是一套獨具特色、以簡馭繁和樸素實用的管理方法，既有助于贏得區域市場優勢，也有助于降低生產成本，提高企業經濟效益。這些先進工法已成為中國建材集團賴以生存和制勝的法寶。

2、“五集中”必不可少

中國建材集團是靠聯合重組發展起來的企業。聯合重組不是一件容易的事，其后的管理整合工作更是非常艱巨，我們深知這一點。2006年7月，中國建材集團正式收購徐州海螺，當年10月召開了重要的“徐州會議”，會議的核心就是管理整合。

在那次會議上，我們提出了“三五”管理整合理念。

第一個“五”是五化運行模式(5N)、即一體化、模式化、制度化、流程化、數字化。

第二個“五”是五集中管理模式(5C)，即市場營銷集中、采購集中、財務集中、投資決策集中、技術集中。

第三個“五”是五類關鍵經營指標(5I)，即凈利潤、售價、成本費用、現金流與資產負債率，要求每個人至少管好與自己相關的5個KPI。

“三五”管理整合模式的核心是一體化和數字化，就是各企業要認同集團的戰略和文化，充分發揮資源集聚效應，實現效益最大化。后來，這一模式逐漸演變為五集中和KPI兩項管理工法。

“八大工法”首先強調的是五集中，這是管理整合的基礎。五集中屬于集約化管理的具體操作方式，目的是降低成本、提高效率，實現效益。

中國建材集團的重組企業過去各自為戰，采購、銷售、融資成本都很高，技術資源不全面，管理基礎參差不齊，還存在著市場交叉、內部競爭的隱患。“五集中”對癥下藥，將重組進入的企業聚合為一個整體，解決組織的負外部性，實現規模效益、協同效應。

市場營銷集中是指改變成員企業各自做市場、跑客戶的狀況，制定統一的營銷策略，優化營銷資源、組織和渠道，統一開展具體工作。

采購集中是指不再完全由工廠采購原燃材料、備品備件，而是采取地采與直供相結合的方式，統一控制庫存量和最高限價。

財務集中是指實現資金集中管理，做到統一調度、管理、使用和監控，通過整合資源盤活資金存量，通過集中融資降低財務成本。

投資決策集中是指將投資決策權上移集中到中國建材本部，確保全局戰略的貫徹執行。

技術服務集中是指解決各成員企業自身技術資源不全面、技術投入不集中的問題，加強集團資源共享，互通有無，并通過工廠間的對標優化提高運行質量，降本增效。

五集中的內涵就是要求平臺性區域公司在規模適度的條件下，通過集中統一配置人、財、物、機，以及技術、管理等各種資源和要素，達到提高資源使用效率，提升企業經濟效益，實現組織高效運轉的管理方式。

通過實施五集中，中國建材集團所屬企業經濟效益和協同效應明顯提升。

3、KPI管理：從原理出發，用數字說話

中國建材集團的管理非常有特點，即“從原理出發，用數字說話”，把事情想清楚，發現并遵循規律，之后把規律變成可以量化的邏輯，再把邏輯變成可以講述的故事。那么，誰來衡量我們故事的精彩程度呢?一個重要的指標就是績效數字。

在中國建材集團重組的民營企業家中，有很多富甲一方的人物。他們進入中國建材集團之后，不僅沒有絲毫懈怠，甚至比以前更加積極、敬業，經常是“五加二”“白加黑”，開會時坐得整整齊齊，認真記筆記。

為什么這些民營企業家會比自己當老板時還投入？在我看來，這是因為人生來就是有進取心的，公司為他們提供了一個更大的事業平臺，他們自身的價值變大了。

同時，KPI等量化指標的考核激勵，讓他們之間產生了一種良性競爭關系。集團內從總部到業務板塊到區域公司，開的大多是對標會，年初制定KPI，月月對標、按季滾動、逐步優化。

每次開會，各單位負責人都得先報KPI，數字硬碰硬，做得好不好大家一目了然。有了這個辦法，各個層級的管理者都對自己公司的指標了然于胸，大家你追我趕，唯恐落后。所以，有民企負責人感慨道，在中國建材集團工作，“臉”比“錢”更重要。

這么多年來，我之所以一直特別強調管理的精細化、數字化，其實是有感于前些年我們不少做行政出身的企業干部，習慣于宏觀、籠統、定性地說管理。

對于這一點，有的人不是很理解，認為跟數字打交道是財務人員的工作，企業領導不一定要對企業的經營數字了如指掌。但是，一個企業的經營業績、成本等都是由數字組成的，如果對數字沒有感覺，如何經營企業呢？靠“大概”“也許”是做不好企業的。

所以，我一直要求管理人員必須看得懂財務報表，對KPI要倒背如流，經營數字必須緊盯。

這些年，我們推行精細化管理的最大益處是，干部員工都懂得用數字說話，而不再用模棱兩可的話來匯報工作。過去管理得好不好是領導憑印象說了算，現在數字化考核讓管理有了標準，也使企業的干部有了外部壓力和內在動力。

4、零庫存：囤積庫存要不得

零庫存理念源于日本豐田的準時化生產(JIT)方式。早在20世紀六七十年代，豐田就全面實行了零庫存管理，開展按需生產、適時生產，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。

在管理整合中，中國建材集團按照零庫存理念，通過將原燃材料、備品備件、產成品庫存降至最低限，并加快周轉速度，來減少資金占用、避免資源浪費、降低生產成本。

具體做法有兩個：一是發布庫存指引，各基層企業嚴格執行，原燃材料、備品備件按需采購，產成品隨行就市、以銷定產。二是加大監督檢查力度，將庫存作為一項重要考核指標，專職人員對庫存量實行監管監控。

此外，我們的零庫存不僅聚焦準時化生產，也聚焦資金層面應收賬款的合理控制，力爭實現零應收賬款。

零庫存管理理念的導入帶來經營方式的極大改變。以煤炭采購為例，過去，部分水泥企業趁價格低位盲目采購大量原燃材料來節約成本，造成大量庫存，占用龐大資金，由于原燃料市場價格漲跌難料，給企業帶來較大的經營風險。

因此，我們確定了煤炭實時采購的做法，要求各企業根據生產經營所需確定最小庫存量，即買即用，使采購成本和庫存管理成本降低，資金占用量減少，資金周轉速度加快。

零庫存非常重要，尤其是在經濟下行的情況下，企業容易在庫存和應收賬款方面出問題，最終影響現金流。所以，企業寧可少賺一些錢，也不能庫存過大。

5、點石成金的輔導員制

在聯合重組的發展模式下，中國建材集團最大的管理難點在于成員企業眾多且成長背景、管理基礎、企業文化各不相同，要實現規范、高效、統一的管理殊為不易。

為此，中國建材集團推行了一種便捷實用的管理工法——輔導員制。所謂輔導員制，就是充分發揮集團的人才優勢、技術優勢和規模優勢，向新進入企業派駐輔導員，將先進的技術工藝、管理理念和企業文化通過直接有效的渠道復制到重組企業中，使重組企業在最短的時間內補齊短板，及早發揮潛力，產出效益。

輔導員制的實施有一整套機制。

首先是選拔和任用。輔導員都是技能高超的“管理高手、市場能手、成本殺手”，大多選拔自標桿企業。

其次是培訓。通過培訓，輔導員們會系統了解自身的工作任務和權責界限，提高解決實際問題的能力。

再次是組成輔導小組，派駐企業。輔導員小組一般由5位專家組成，分別負責工藝、控制室(主控室)、采購、市場、現場裝備管理等事務。針對不同重組企業，輔導員小組構成也會相應調整。

值得注意的是，這些輔導員被派駐企業之后，不是要取代原有企業人員開展日常生產經營工作，而是幫助企業分析解決重點難點問題，建立長效機制，在企業實現提升后就會有序撤出。

有人問，這些輔導員每月能額外拿多少錢呢？其實，他們除了日常工資，每月只有兩三百元象征性的津貼。

輔導員制之所以能夠成功，并不是因為輔導員有多高的待遇，而是我們給了輔導員實現自我價值的平臺。一些本來可能要在車間干一輩子的普通員工，因為做了輔導員，就可以跨越大半個中國，到另一個工廠傳道授業、獲得尊重，這本身就是一種自我價值的實現。

所以在企業管理中，收入待遇固然重要，但能激發興趣更重要，要讓大家活學管理、樂在其中，而不是成為額外負擔。

過去，我們總說交流經驗，輔導員制比交流經驗更高一層次，這種制度讓輔導員更有責任感、榮譽感、成就感，也是管理興趣化的一種實踐。

輔導員制在管理整合中發揮了巨大功效，很多原本落后的重組企業都被點石成金，不僅很好地融入集團大家庭，而且很快顯現出較好的經濟效益。

實踐證明，輔導員制是非常成功的。它首先是一套管理模式，通過派駐輔導員，優化管理方法，傳播文化理念，提升經濟效益；它也是一套嚴謹的人才培養體系，為企業員工量身定制培養方案，通過有針對性的輔導，加速員工綜合能力或技能的提升，一大批優秀人才脫穎而出，成為企業的管理骨干。

6、對標優化：變“相馬”為“賽馬”

對標優化是中國建材集團踐行績效文化的重要方式，包括對外對標、對內優化。這一工法的核心內容是以行業和內部優秀企業為標桿，以KPI為核心，定期對主要經濟技術指標做對比、找差距，學人之長補己之短，不斷提升改進。

對外對標，是指在日常經營中選擇海內外一流的相關企業，定期對比同類數據、進行管理方面的學習。如在水泥行業，我們堅持與海螺水泥、拉法基等優秀企業對標。

以海螺水泥為例，這家企業是全球最高效的水泥企業，資產負債率低、裝備精良、管理水準高。在向海螺水泥學習的過程中，我們確立了噸煤耗、噸電耗、噸修理費、噸油耗、噸球耗、噸磚耗“六個對標”。

通過對照這些關鍵指標，找差距，定措施，抓落實，我們的成本、消耗、管理費用、銷售費用等不斷下降，各項經營指標持續優化。

對內優化，是指在內部成員企業之間開展對標，逐步優化業務指標。就像袁隆平選種一樣，從大量的稻子中選一個好的稻種，集團也會在眾多企業中優中選優，不斷發現并推廣優秀的管理經驗與方法，并迅速在同類企業內推廣復制，從而實現整個系統的不斷改善、不斷優化。當眾多管理方法放在一起的時候，你會發現誰更優秀，這就是集團的優勢。

在對標優化機制的帶動下，伯樂相馬變成了賽場賽馬。在大的參照系下，在集團外部，哪家企業有好的經營管理方法，我們就主動交流學習；在集團內部，哪家企業有節支降耗的好做法，其他成員企業就會快速借鑒并復制，哪家企業做得不好，就會成為“幫扶對象”。

互相參照之下，既是一種激勵，又是一種鞭策，大家你追我趕，互相學習借鑒，形成比學趕幫超、先進帶后進的良好氛圍。

在對標優化的實施過程中，我們還梳理了流程上的4個關鍵點，便于大家學習應用：一是要在全集團范圍培育績效文化；二是要尋找表現突出的內外部標桿企業；三是定期討論、總結經驗、形成模板、迅速推廣；四是落實提高，要把經驗與實際工作相結合。

做企業不能孤芳自賞，而要時時自省，知不足而后進。對標就是學習先進，優化就是對自身團隊內部動力的激發。

其實不只是對標優化，中國建材集團“八大工法”的核心理念也在于團隊學習，在于發掘內部動力，在于溝通互動和持續改善。每一項工法都不是單一企業的管理工法，而是眾多企業的管理互動或學習提高，解決的是如何發揮集團企業優勢、獲得效益的問題。