邱昭良：年終復盤的四個疑慮和正確打開方式

“又要復盤啦……”

看著公司工作群里《關于公司2022年度復盤工作安排的通知》，研發部經理張峰無奈地嘆了一口氣。

臨近年底，都在進行年度總結和明年的規劃。這幾年“復盤”成了一個新的流行詞匯，很多公司都把年底的這些工作稱呼為“復盤”了。

張峰所在公司，《通知》中要求各部門組長在春節放假之前完成本部門的“復盤”，將“復盤報告”發給分管領導；同時，公司將于春節后召開“年度復盤會”，公司領導和各部門負責人都必須參加。

“哎，又來了一項任務……”張峰心里嘟囔了一句。

雖然《通知》里也重申了復盤的重要性，他也明白這些道理，但是，說實話，根據自己之前參加過的幾次復盤情況來看，他對自己要花這么多時間去做這些事到底值不值還是沒有信心的。

比如前一段一個研發項目的復盤，因為大家身上都有很多現實的“deadline”，許多人心不在焉，而且那個項目也有一些大家心知肚明卻不太好意思“說破”的因素。

所以，只是按照公司印發的那個復盤模版過了一下，雖然也談到了一些問題，并且事后有一點兒改善，但是，就像他事后聽到的一些反饋，參與者大多是在“解釋委屈、限制條件”，有些人更愿意“只說好的，不說問題”，或者“講了一些問題和成績，但是講完就完了”，猶如“蜻蜓點水”，不能“深入地進行自我反思”，沒有觸及根本問題，也“沒有形成知識資產”。

許多人都認為復盤只是在浪費時間。因此，要是再讓大家做年終復盤，他們會不會應付自己呢？

同時，基于既往經驗，張峰對于公司上述安排也是疑慮重重：

• 第一，雖然通知附件中也有復盤報告模版，但是，復盤難道真的只是填填表嗎？
• 第二，復盤和工作總結、解決問題到底是不是一回事？如果復盤就是把工作過一遍、解決一點兒問題的話，自己憑經驗也能做出類似的改善。那么，復盤到底有沒有必要？是不是浪費時間呢？
• 第三，往年部門工作總結，基本上就是開個會，讓下屬逐個做一下“述職”，事后把各自的報告整合一下。難道部門復盤也是這樣述職和“文檔合并”嗎？
• 第四，按照公司通知，公司層面的復盤會議還是各個部門負責人通報一下工作，其他人通常都是聽聽而已，這樣的復盤會議有什么效果呢？年終的經營與戰略復盤會議到底應該怎么開呢？

如果你也有這樣的疑惑，下面，我一一為你答疑解惑。

1、復盤不是填表

由于復盤已經廣為人知，也有很多介紹文章或圖書，很多人都以為復盤很簡單，照著文章里說的幾個步驟甚至一個模版，似乎就能完成一次復盤。的確，作為一種從自身經歷中學習的方法，要想讓學習發生，復盤要遵照特定的程序，但是，如果只是按程序來思考或研討，甚至淪為填表，那就很可能只是在“走過場”，根本達不到預期目的。

從本質上講，要通過復盤來學習，就是要從過去經歷中萃取、提煉出經驗教訓，用以指導人們在未來類似場景中采取更為有效的行動或對策。為此，按照我在《復盤+：把經驗轉化為能力（第3版）》一書中所提出的“復盤之道”——“U型學習法”（參見圖1），需要人們經歷“三重思維轉變”：

圖1 復盤的底層邏輯

? 一是“由表及里”，也就是對于過去的亮點或不足，不能只是就事論事，必須“知其然，并知其所以然”，通過深入的反思、找到亮點和不足的真正成因或關鍵要素；

? 二是要“舉一反三”，也就是不能只是簡單地重復過去的做法，要由具體到一般，提煉出指導未來在類似場景中適用的經驗；

? 三是要確保“學以致用”，真正的學習必須“知行合一”，要能把從復盤中總結出來的經驗教訓應用到后續工作中，也就是改正發現的錯誤或不足，提升能力與效率，固化、傳承成功的經驗，并推進可能的創新與改進的機會。

這本身是一套微妙而復雜的“思維體操”，只有把每一步都做到位，才能讓學習真正發生，實現未來行動改善以及績效的改善。對于大多數人來說，要做到這些，并不容易。

行動建議：

（1）對于個人復盤，一定要讓大家明確復盤的本質與精髓，做到“形神兼備”。為此，可通過微課、移動學習等形式，對全體員工進行培訓，使其了解復盤的目的與價值，并明確規則，以消除大家的顧慮，積極主動地復盤。

（2）可對各級干部以及業務骨干進行賦能，使其理解復盤的本質、流程、步驟以及操作要點。如公司內部已有合格的復盤引導師，可以請其作為教練，引導各部門管理者按規范進行復盤。

（3）為了讓人們能夠在復盤中敞開心扉，不要把復盤中提及或發現的個人優缺點、成績或失誤與個人績效掛鉤。

2、不要把復盤和工作總結、解決問題混為一談

一提到復盤，很多人都會想到工作總結，也有一些人過于任務導向，在實踐中容易篡改復盤的流程，將其用于解決問題。那么，復盤是不是某一種形式的工作總結呢？復盤可否用于解決問題呢？

答案是否定的。

復盤與工作總結、解決問題有著本質的區別，主要體現在如下三個方面（參見表1）：

表1 復盤與工作總結、解決問題的區別

第一，目的不同。工作總結是對工作進行總體性概括、做一個了結、交代，是畫一個句號，往往與績效考核等相關。

解決問題主要目的就是找到產生問題的原因、找到對策，糾正錯誤、消除問題癥狀。雖然復盤也要回顧過去的工作、評估確定亮點與不足、分析根因，但其目的在于從過去的經歷中學習，也就是要舉一反三，用于指導未來的行動、提升能力，是畫一個逗號，不僅僅是解決問題。

從學習的角度出發，即便是對于工作成績（超出目標的“亮點”），也有必要進行審慎、系統的反思、分析，從而總結、提煉出能指導未來有效行動的經驗。事實上，許多人在復盤時，只盯著失敗或不足，恰恰是我認為的實踐誤區之一。

而復盤，如上所述，為了讓學習發生，需要遵循“U型學習法”和特定的程序或步驟，一般來說包括四個階段：回顧評估，分析反思，萃取提煉，轉化應用。

從復盤的操作流程上看，它要以目標、過程回顧為基礎，因而可建立在工作總結的基礎上，但它比工作總結包含更多深入的“思維活動”。同時，雖然復盤也有評估亮點與不足、分析根因、轉化應用（行動計劃）等環節，但它并不僅僅是解決問題、糾正錯誤或不足。如果篡改了復盤的流程或忽略某些環節，似乎也能用于解決問題，但是，一方面這樣達不到復盤的目的，另一方面，也會有“殺雞用牛刀”的感覺。

第三，適用范圍不同。工作總結主要是個人層面上進行，即便開部門的工作總結會，也基本上是自說自話；解決問題既可以個人使用，也可以用于團隊層面。而復盤作為一種結構化的方法論，既可以個人做，也可用于團隊、項目，是很多公司廣泛使用的一種基本工作方法。

因此，要把復盤做到位，就需要理解復盤與工作總結、解決問題的區別，并將其做適當的區隔。如果把三者混為一談，或者用復盤來替代工作總結、解決問題，很可能導致“四不像”，或者只是停留于工作總結、就事論事的層面上，難以達成學習的目的。

行動建議：

（1）先做工作總結，若有必要，再組織復盤研討。事實上，要做好復盤，應該建立在翔實的數據和信息的基礎上。為此，工作總結可以視為復盤的“前奏曲”。

（2）每次復盤前，必須明確復盤的目的，不要將其用于解決問題，也讓大家明白，團隊復盤不是輪流述職；同時，在復盤過程中，要堅持復盤底層邏輯的完整性，不能篡改其流程或忽略某些步驟。

3、部門復盤不是個人述職匯報與文檔整合

許多公司，往往把復盤會議開成工作總結會，只是每個人做做匯報，“過過數據”，“容易陷入到細節中”或“鉆到具體問題里出不來”，也可能只是變成推動工作、部署任務的辦公會。事后，把大家的總結報告、述職材料整理一下，就作為部門復盤報告存檔或提交。

這樣的做法也是不當的。事實上，對于部門復盤，要在合格的復盤引導師策劃、組織、引導下，開成集思廣益、共同參與的“學習研討會”，而不只是逐個匯報，更不能只是“合并文檔”。

如果是前者，沒有智慧的碰撞，難以有事關協作的交流；如果只是讓每個人交作業，不僅每個人的“復盤”質量參差不齊，更不可能發生團隊學習。

當然，對于團隊復盤來說，可能面臨很多挑戰。因為每個人的動機、視角、經驗、所觀察到的信息都存在諸多差異，要想讓大家共同參與、達成共識，的確充滿了挑戰與困難。

我在《復盤+：把經驗轉化為能力（第3版）》一書中梳理出了25個常見的挑戰（我將其稱之為“25個坑”），可謂“步步驚心”，一不小心“掉進坑里”，就會影響團隊復盤的效果。

在我看來，要想克服這些挑戰、把團隊復盤做到位，除了要掌握適宜的“手法”之外，也需要培養“內功”、領悟“心法”，確保三者皆備。

? 所謂“手法”，指的是引導團隊復盤的行動步驟、常用的方法、工具以及操作要點。對于引導年終的經營與戰略復盤，我提出的“三階九步法??”被很多企業采納，也有很強的操作性。

? 所謂“內功”，就是需要具備的一系列核心能力。基于我的實踐和研究，我認為，要做好復盤，需要具備三項核心能力：一是復盤引導，二是系統思考，三是知識萃取。

? 所謂“心法”，就是在領悟復盤精髓與內涵、關鍵環節的基礎上，能感知到團隊復盤“場域”的動態變化，并能及時采取恰當的干預措施。對此，復盤引導師不僅要了解常見問題的多種對策，也要靠多年的經驗積累與領悟。

實事求是地講，如果不經過系統訓練和刻意練習，要想具備以上三方面的條件，幾乎是不可能的。因此，在一些真正致力于推動復盤應用的公司中，如華為、阿里巴巴、伊利、方太、潮宏基、中國電建、河北電投等，都非常注重對于各級管理者的賦能，使其掌握引導團隊復盤的技能。在一些公司中，也通過“訓戰結合”，培養一批合格的復盤引導師，對于提高團隊復盤效果起到了積極的推動作用。

行動建議：

（1）對各級管理者賦能，使其掌握引導團隊復盤的“手法”，并通過后續的“訓戰結合”，培養“內功”和“心法”。

（2）團隊復盤的精髓在于共同創造，如無特別不可逾越的困難，最好能組織線下面對面的研討會。實踐證明，線上會議還是不利于集體研討。

（3）在實際召開部門或公司復盤會議時，要讓大家站在部門或公司整體的層面上，對市場洞察、內部優劣勢、總體目標、策略與關鍵舉措進行研討，達成共識。

（4）不要把公司或部門復盤會開成述職會，也不要每個人或部門逐個匯報，而是要選擇涉及所有人或各個部門的政策、共性問題進行深入探討。

4、年終復盤會議應該怎么開

如上所述，公司或部門年終業務復盤會議應該以學習為導向，就整個組織最有價值的改善機會點進行集體研討，以實現組織能力和績效改善，絕不能開成各個部門的匯報會。如果是后者，不僅達不到復盤的目的，也很可能難以發生有效的集體研討。

那么，年終復盤會議應該怎么開呢？

基于我的操盤經驗，我認為，在年終經營與戰略復盤時，要把握如下四個關鍵要素：

（1）“一把手”親自主導

“定戰略”是一把手的核心職責，為此戰略復盤也應該由一把手親自主導、推動。

在許多大型企業集團中，有些領導人往往把戰略制定與調整的任務放到一個部門中（可能有許多不同的名稱，包括戰略部、企劃部、企業管理部、總裁辦等），這其實是一個很大的誤區。不管賦予那個部門多大的權力，他們也無法取代一把手在企業發展方面所承擔的戰略職責。

自覺地帶領高管團隊在合適的時點、以合適的頻次進行戰略復盤，是一把手領導力的重要體現。與此同時，能否真正掌握并推動戰略復盤、能否真正把復盤做出效果，往往決定了企業的生死存亡，不可小覷。

（2）明確分工、形成機制

經營/戰略復盤不僅僅是一兩次會議，要求公司一把手和核心高管團隊主導、全程參與以及深入研討，涉及公司經營與管理的方方面面，也與后續的各項工作推進（如預算、資源協調、人力資源管理等）息息相關。因此，最好能明確各部門的分工與職責，形成機制、長期堅持。

如聯想，公司層面上的年度/季度經營復盤與戰略研討，由企劃辦牽頭，各個業務與職能部門都要參加，并具體執行復盤及后續的工作，如計劃分解、實施，以及定期（季度或月度）經營復盤、動態調整等。這是公司運作的核心機制之一。其他公司也大致如此。

同時，在公司層面召開經營/戰略復盤會議之前，最好讓相關部門先完成自我復盤，這樣可以做好準備，提高公司層面復盤會議的效率，也可以把握重點，深入探討共性或重要的問題。

（3）內外兼顧

雖然在對活動與事件、以及項目進行復盤時也需要考慮外部因素，但相對而言，經營與戰略復盤更加不能忽視外部因素。因為除了內部因素之外，外部環境也是影響組織和業務戰略、運作模式的關鍵要素。

如果僅通過復盤優化內部要素，你很可能只是在“低頭拉車”，因此，還必須“抬頭看路”。因為若方向錯了，你跑得越快，錯得越離譜。

為此，經營與戰略復盤會議不能簡單地照搬團隊復盤會議的議程，必須結合經營與戰略復盤的主題，拿出專門的時間進行市場洞察、競爭形勢分析研討。也就是說，除了復盤常規的關鍵動作之外，必須考慮到回顧、評估外部市場環境，刷新市場洞察。

（4）培養核心能力尤為重要

相對于企業內其他幾種類型的復盤，經營與戰略復盤可能是最“難”做的一種，因為它涉及的事項繁雜、人員眾多、議題牽涉方方面面，也與企業與個人利益息息相關，在復盤進程中可能遇到的棘手難題難以預料。

因此，要想做好經營與戰略復盤，需要參與者具備相應的核心能力，包括但不限于：

? 參與者要具備系統思考能力，能夠站在全局與整體視角，透過現象看到內在的本質，同時以發展、變化、相互聯系的眼光動態地思考。如果不具備這項能力，就會充斥著“盲人摸象”、本位主義、相互指責、就事論事、片面、武斷等問題，不僅難以激發集體智慧，反而會造成“團隊中每個人的智商都在120以上，但團隊整體所展現出來的智商還不到60”的窘境！

就像我在幫助一家上市公司引導半年度經營復盤時所遇到的那樣，對于涉及多個部門的“工程成本超支且失控”的問題，每個人都有自己的想法和主張，眾說紛紜，難以達成共識。

為此，我通過應用“思考的羅盤??”這一系統思考工具，帶領大家進行集體研討，找出了影響這一問題和受這一問題影響的數十個變量，以及十余個反饋回路，讓公司所有與此問題相關的部門都看到了整體以及彼此之間的相互影響，團隊很快 找到了關鍵、達成了共識，擬定了改進措施。

事實證明，通過2個季度的努力，這一困擾了公司好長時間的“老大難”問題就得到了明顯改善。

? 參與者要具備知識萃取能力，真正從過往工作中提煉出一些行之有效的經營與管理規則。既不能“就事論事”，把過去的做法簡單平移到未來，也不能過于抽象、空洞，總結出一些所謂的“正確的廢話”。

?參與者要具備開放的心態、聆聽以及兼顧主張與探詢的能力，相互信任、接納并欣賞、接納差異性，能夠進行集體深度會談。

?引導師不僅要具備豐富而熟練的團隊研討技巧，而且要有戰略規劃、經營分析、市場洞察等方面的實操經驗，可以熟練地使用一些專業的研討與分析工具或方法，如平衡記分卡、商業模式畫布、SWOT分析、PEST分析、波特競爭五力模型、價值鏈分析、業務領先模型（BLM）、情景規劃法等。此外，也要能夠應對各種尖銳或微妙的研討局面。

如果不具備這些能力，經營與戰略復盤研討過程就會非常零亂、破碎，甚至混亂不堪。

因此，如果你想做經營或戰略復盤，要么讓公司內部有豐富業務管理經驗（至少參與過經營分析與戰略規劃）、有一定職級、有熟練復盤引導經驗的復盤引導師負責，要么聘請外部合格的復盤引導專家，按照“三階九步法??”，精心推進。

總之，做好經營與戰略復盤，不僅能讓你所在企業更快地適應當今時代激烈的市場競爭，也可以找到突破、創新的契機，便于凝聚團隊的智慧，集思廣益、群策群力，共同應對未來不確定的挑戰。

尤其是2022年，疫情影響持續三年，環境復雜多變，企業的經營與管理都面臨著空前的挑戰。

如果你不想“浪費一場危機”，就應該認真地進行復盤。

因為就像人們常說的那樣，“危”中透著“機”，如果能夠從危機中察覺到推動危機的深層次力量，把握住提升能力、開創新局的機會，這樣的危機就不只是苦難，而是有了價值。

當然，要想做到這一點，就得好好復盤。

作者簡介：邱昭良，管理學博士，組織學習與系統思考專家，暢銷書《復盤+：把經驗轉化為能力（第3版）》《如何系統思考》《知識煉金術》作者，現任北京學而管理咨詢有限公司首席顧問。