劉百功：管理最重要的任務是達成共識！

管理學鼻祖德魯克曾經說過：管理就是“溝通”，是通過溝通履行責任的一種實踐。經過多年的管理實踐、研究、咨詢、培訓等工作，我認為溝通的實質是“達成更高層次的共識”。所謂“共識”是指能夠基本一致的認知，所謂“更高層次”是指超越個體認知的集體智慧；所謂“更高層次的共識”是指經過團隊成員的深度對話之后，團隊成員形成的集體智慧結晶，團隊成員多數能夠理解、接納并愿意付出努力去實踐。這是一種發自內心的認可、接納，是一種“積極主動的共識”，而不是由某個領導者發號指令以后的“被動接納”，不是“消極被動的共識”。

　　據我觀察，企業內的共識，多數為“消極被動的共識”，其主要原因是企業沒有掌握科學的集體深度對話流程，也未意識到“共識的科學分類及其相應的流程”。本文將對此進行探索，歡迎各位朋友參與，提出自己的思考結果！

一、共識的種類

　　我將企業內的“共識”分為五種類型：方向的共識（即戰略共識）、節拍的共識（即戰略實施的節拍）、路徑的共識（即達成戰略目標的路徑共識）、標準的共識（執行結果的考核標準）、概念的共識（即對某個概念的各自理解）。現對其一一進行詳解。

１、方向的共識（即戰略共識）

　　我在多家企業的多次咨詢培訓中發現：最高決策層理解的戰略和中高層理解的戰略不一致，但是最高決策層往往自以為下邊的核心管理者都理解了自己的戰略意圖。我曾經為一家年產值近百億的企業做咨詢，經過深入了解企業后，對其戰略進行了梳理，然后給董事長、總經理及其核心高管解讀了我所理解的他們公司戰略。講完后，董事長說這就是“我想要的戰略方向”，并責怪高管層“你們那么多年都不理解我們公司真的要干什么”。其實，不是高管團隊不理解，只是他們理解的不一樣而已。　　經過我的講解，他們都說自己理解了公司戰略，然后我又讓他們分別用自己的語言和繪畫描述公司戰略，最終真正達到了理解、接納并發自內心愿意付出實踐。董事長說：“這一天，是我們幾十年來第一次真正達成戰略共識”，董事長和高管團隊均表示真正理解了“積極主動的共識”和“消極被動的共識”的區別，只有“積極主動的共識”才能驅動員工自動自發的行動力。

２、節拍的共識

在為一家創業三年的企業輔導過程中，我發現幾個股東之間對戰略方向的理解基本是一致的，但他們就戰略實施的節拍產生了巨大的分歧，最大股東（ＣＥＯ）卻說其他股東完全不理解他的戰略方向。我通過一場“戰略共創會”，讓他們充分意識到他們的“方向”是基本一致的，只不過最大股東想在三年內迅速擴大市場規模，覆蓋全國核心城市，甚至三年后要走出國門；而其他股東擔心，這樣會分散公司資源，導致哪個地區都做不好，他們希望公司能夠集中精力做深做透一個城市后，再發力其他城市。經過４個小時的Ｕ型深度對話，他們最終制定了三年內的實施步驟，會后核心管理團隊表示對實現目標非常有信心，ＣＥＯ也很感激大家對公司的這種責任心。

３、路徑的共識

　　路徑的共識即達戰略目標的路徑選擇能否共識。我在為一家醫療器械公司提供輔導時，發現他們對“方向、節拍”基本一致，但是董事長和營銷總監對選擇“自己經營”還是選擇“經銷商／代理商模式”分歧很大，我當即決定用Ｕ型深度對話的方式為他們做一場引導，最終“路徑”選擇仍不一致，但是他們各自闡述了自己的理由、擔心和信心，加深了彼此對對方堅守路徑的理解。會后，我建議董事長給營銷總監更大的戰術執行權利，同時可以找一個區域快速試驗自己的“路徑”，此為互聯網企業常用的“Ａ／Ｂ測試”。董事長采納并實踐一年多以后，給我反饋說：“百功老師，當初虧得聽了你的意見，因為我們實踐后發現：不同區域，這兩種路徑的效果并不相同。我們現在對國內市場進行了細致劃分，采取了不同路徑，效果不錯！”

　　關于路徑的共識，我建議采取任正非先生的策略：“讓聽得見炮聲的人來決策”，實在僵持不下，可以進行快速的“Ａ／Ｂ測試”。

４、標準的共識

　　標準的共識即對實現結果的衡量標準的一致性是否達成共識。這個非常重要，因為會涉及管理團隊和員工的切身利益。關于執行結果的評價標準一定要清晰，獎懲制度也要清晰。對于初創企業或新項目，沒辦法完全基于以往市場業績制定標準，可以參考３Ｍ公司的做法：個別新項目，第一年可以不考核或少考核。我在自己的公司運營過程中和為其他企業輔導的過程中，均遇到過事前標準不清，事后獎懲隨意，導致員工積極性極速降低。

５、概念的共識

企業內的溝通過程中，經常出現各自對某個概念的理解不一致，導致溝通不暢。比如，我曾經在輔導一家企業時，發現管理團隊對“今年公司業績一定增加３０％”的理解并不一致，有人認為是銷售額增加３０％，有人認為是凈利潤增加３０％，好像沒什么區別，實際落實到戰術層面會有較大區別。銷售額增加：可以加大廣告投入、降低價格、給渠道壓貨等手段；凈利潤增加：除了上述手段外，可以降低成本和各項費用等手段。在公司進行各種會議、討論之前，一定先就一些容易產生不同理解的概念達成共識，可以大大提高溝通效率。

二、共識會議的科學流程

在多年的實踐、研究過程中，我嘗試了“行動學習、世界咖啡”等團隊學習的方法，越來越發現針對高層管理者的學習，“Ｕ型深度對話”也許是最佳選擇。“Ｕ型理論”是由麻省理工學院的知名教授奧托．夏莫先生原創，麻省理工學院是系統動力學的發源地（系統動力學出現于１９５６年，創始人為美國麻省理工學院的福瑞斯特教授），也是組織學習的核心理論發源地（《第五項修煉》作者彼得圣吉，也在麻省理工學院學習、工作）。我個人認為，“Ｕ型深度對話”是從“深度思考、全局思考、動態思考”等三個方面，引導高層管理者系統的發現問題、解決問題的有效路徑，是從過去“面向過去的學習”轉向“面向未來學習”的有效路徑，是目前用于集體對話、解決錯綜復雜商業問題的最佳流程。普智私董學院的私董教練團隊在５年多、５００多場私董會／共創會的實踐中，也越來越發現“Ｕ型深度對話”能夠非常好的解決企業發展過程中遇到的錯綜復雜的問題（新興的、動態的、社會的），而這些問題是在ＶＵＣＡ時代的常態。