邱昭良博士：如何做好年終復盤？

臨近年底，很多企業都在進行年度總結。尤其是2022年，疫情影響持續三年，環境復雜多變，企業的經營與管理都面臨著空前的挑戰。

如果你不想“浪費一場危機”，就應該認真地進行復盤。那么，企業復盤會遇到哪些挑戰？應該如何做好年終復盤呢？

復盤：說起來容易，做起來難

由于復盤已經廣為人知，也有很多介紹文章或圖書，很多人都以為復盤很簡單，照著文章里說的幾個步驟甚至一個模版，似乎就能完成一次復盤。

的確，雖然復盤的基本邏輯并不復雜，偶爾做一次復盤也不難。但是，要想把復盤做到位，卻并不容易。

僅從我所接觸到的部分企業以及對邀請我進行復盤培訓和引導的企業調研情況來看，大家在復盤過程中還是面臨著大量的困難或挑戰。

概括而言，我認為復盤的難度主要體現在如下三個方面：

1.認識不足

一些實踐者反饋，自己“幾乎沒有復盤經驗”，“不知道什么時候復盤，如何進行復盤”，很多人反映“沒有科學的復盤技術作為指導，更多憑經驗”，“不知道復盤之前該準備什么，都是臨場「嘮」，很難有實質性的結果”；

也有不少人反映：大家“對復盤的重視程度不夠”，不知道怎么讓團隊成員“重視復盤”、“自覺地參與復盤”。

正確的行動源自正確的觀念。如果認識不當，行動上就會有這樣或那樣的偏差。

舉例來說，一些實踐者認為“復盤是工作之外的另外一項任務”，或者認為復盤等同于工作總結、主要用于補救不足、可用于績效考核等，這些都有可能導致復盤跑偏。

因此，要做好復盤，必須讓全體成員樹立正確的認知，理解、把握復盤的精髓。

2.操作不當

這是實踐者反饋問題最多的地方。主要包括但不限于下列狀況：

“對復盤的流程不熟練”，“容易陷入到細節中”或“鉆到具體問題里出不來”，導致“時間不可控”、“整體效率低”；

“沒有辦法把握重點”，“話題容易分散”；

“只說好的，不說問題”，參與者容易“解釋委屈、限制條件”，或者“講了很多問題和成績，但是講完就完了”，不能“深入地進行自我反思”，也“沒有形成知識資產”；

“未能分析出影響結果的真正原因”，“問題原因挖掘深度不夠”，“很難挖掘到根本原因”；

“思維定勢比較難改變”，“團隊成員意見不一致，難以達成共識”；

“復盤參與者很難完全擺脫本位都限制”，“沒有開放的心態”；

“復盤有時會變成過數據，較難總結經驗”；

“解決方案的有效性和落地性不足”，等等。

的確，要把復盤做到位非常不容易。就像我在《復盤+：把經驗轉化為能力（第3版）》一書中所指出的那樣，復盤是從自身經歷中學習的方法，本身是一個微妙而復雜的“思維體操”，需要人們經歷“三重思維轉變”：

一是“由表及里”，不能簡單地重復過去的做法，必須“知其然，并知其所以然”，通過深入的反思、找到亮點和不足的真正成因或關鍵要素；

二是要“舉一反三”，由具體到一般，由過去到未來，提煉出指導未來在類似場景中適用的經驗；

三是要確?！皩W以致用”，“知行合一”，把復盤中發現的錯誤或不足改正與提升，并固化、傳承成功的經驗，推進可能的創新與改進的機會。

只有這樣，才能讓學習真正發生，實現未來行動改善以及績效的改善。對于大多數人來說，要做到這些，并不容易。

對于團隊復盤來說，更是眾說紛紜，每個人的動機、視角、經驗、所觀察到的信息都存在諸多差異，要想讓大家達成共識，更是充滿挑戰與困難。

因此，要想把團隊復盤做到位，除了要掌握適宜的“手法”之外，也需要培養“內功”、領悟“心法”。

所謂“手法”，指的是引導團隊復盤的行動步驟、常用的方法、工具以及操作要點。

對于引導年終的經營與戰略復盤，我提出的“三階九步法??”被很多企業采納，也有很強的操作性。

所謂“內功”，就是需要具備的一系列核心能力。

基于我的實踐和研究，我認為，要做好復盤，需要具備三項核心能力：一是復盤引導，二是系統思考，三是知識萃取。

所謂“心法”，就是在領悟復盤精髓與內涵、關鍵環節的基礎上，能感知到團隊復盤“場域”的動態變化，并能及時采取恰當的干預措施。

對此，復盤引導師不僅要了解常見問題的多種對策，也要靠多年的經驗積累與領悟。

3.效果不佳，引發“惡性循環”

由于認識不足、操作不當，往往導致復盤效果不佳。

比如，一些實踐者反饋說：“復盤好像沒有太多實際的價值，多數的時候比較流于表面”，“復盤更多地是流水帳，無法把握關鍵”，“復盤后對實際工作影響不大”，“多次復盤得出一樣結論，并無有效措施改進，或改進方法并無顯著效果”，等等。

如果復盤的效果不佳，會讓復盤組織者和參與者信心受挫，或者造成困惑、疑慮，降低其對復盤的認可度與積極性，而這會陷入一個惡性循環之中，進一步影響復盤的效果。

由此，就會難以持續，就像一些實踐者反饋的那樣：“沒有形成復盤的習慣”，“很難推動團隊自覺地復盤”。

影響復盤效果的三方面12個因素

除了上面這樣一個循環，影響復盤效果的因素還有其他方面。

事實上，在企業中，大多數復盤都是一個系統，涉及多個主體，如參與者、引導師、領導與組織等，這些主體相互之間也有大量微妙而復雜的互動。

即便是個人復盤，也需要很多要素的共同作用，經歷一系列深層次的思維轉變過程。因此，要把復盤做到位，需要多管齊下，統籌兼顧各方面的因素。

毫不夸張地講，哪個主體其中任何一個因素的不協調，都有可能對復盤效果造成不利影響。

例如，在復盤過程中，如果某個成員認為深挖某個問題可能會對自己不利，而他又不了解復盤的真正目的，就有可能轉移話題或避重就輕，這樣就失去了從復盤中學習的機會。事實上，這樣的例子舉不勝舉。

根據我的研究與實踐經驗，要想在企業中應用復盤，并讓復盤能夠持續，必須從參與者、引導師和組織三個維度，把握一些關鍵要素，使其相互促進，推動復盤效果的提升。

只有這樣，才能把復盤做出效果，從而啟動如下三個良性循環——它們是驅動復盤良性發展的“成長引擎”。

參與者是復盤的主體。如上所述，參與者如果能夠正確地認識復盤的目的與價值，就會重視并積極投入，從而讓復盤取得良好效果，而這會進一步讓他們認可復盤，使得復盤效果更好。

引導師類似催化劑。如果復盤取得了良好效果，復盤引導師也會有更高的熱情和成就感，這一方面增強了他們的信心、激發了熱情，另一方面也會獲得更多鍛煉機會，從而促使其提升復盤引導技巧，進一步增強復盤效果。

組織場域如同土壤。如果復盤效果好，就會對組織場域的質量產生更多的改進，比如改善組織文化、運作流程以及人際互動質量，從而使得組織場域更加適合復盤，讓人們可以敞開心扉、坦誠相待，從而有助于復盤效果的提升。

具體來說，如果能夠從參與者、復盤引導師和組織這三個方面，把握如下12項要素，就可以提升人們對復盤的投入度、復盤引導技能以及組織場域的適宜度，從而把復盤做到位。

總之，影響復盤效果的因素眾多，它們之間也存在著微妙而復雜的相互作用。按照系統具備的“最小限制因子”定律，在這些因素中，哪一個最為缺乏，可能就會成為影響整體效果的關鍵制約因素。

不幸的是，這些“因子”很難度量，因人、因時、因地、因事而異，且處于不斷變化之中。

從本質上講，這就是每一次復盤效果都可能有差異的根本原因，也需要多方協同、共同創造，才能做出好的效果。

當然，你也不必沮喪，并不是說上述要素都必須具備才能把復盤做到位，因為這些要素也會受到其他更多因素的影響，而且會相互作用、動態平衡。只要不出現嚴重的制約，系統自身還具備適應力，可以自我演進。

綜上所述，我經常說的一句話就是：對于復盤來說，寧肯少而精，不可多而濫。

鑒于經營與戰略復盤對于企業的重要價值，一定要做，因此，就必須審慎地考慮各方面因素，把它做到位。

做好年終復盤的四個關鍵要素

相對于企業內其他幾種類型的復盤，經營與戰略復盤可能是最“難”做的一種，因為它涉及的事項繁雜、人員眾多、議題牽涉方方面面，也與企業與個人利益息息相關，在復盤進程中可能遇到的棘手難題難以預料。

因此，它并非一兩次會議（雖然在很多情況下需要召開數次面對面的會議），也很難像事件/活動或項目/階段復盤那樣有明確的規則或議程安排。

那么，在操作經營與戰略復盤時，有哪些注意事項呢？

基于我的操盤經驗，我認為，在年終經營與戰略復盤時，要把握如下四個關鍵要素：

1.一把手親自主導

“定戰略”是一把手的核心職責，為此戰略復盤也應該由一把手親自主導、推動。

在許多大型企業集團中，有些領導人往往把戰略制定與調整的任務放到一個部門中（可能有許多不同的名稱，包括戰略部、企劃部、企業管理部、總裁辦等），這其實是一個很大的誤區。

不管賦予那個部門多大的權力，他們也無法取代一把手在企業發展方面所承擔的戰略職責。

在我看來，自覺地帶領高管團隊在合適的時點、以合適的頻次進行戰略復盤，是一把手領導力的重要體現。

與此同時，能否真正掌握并推動戰略復盤、能否真正把復盤做出效果，往往決定了企業的生死存亡，不可小覷。

2.明確分工、形成機制

經營/戰略復盤不僅僅是一兩次會議，要求公司一把手和核心高管團隊主導、全程參與以及深入研討，涉及公司經營與管理的方方面面，也與后續的各項工作推進（如預算、資源協調、人力資源管理等）息息相關。

因此，最好能明確各部門的分工與職責，形成機制、長期堅持。

如在聯想，公司層面上的年度/季度經營復盤與戰略研討，由企劃辦牽頭，各個業務與職能部門都要參加，并具體執行復盤及后續的工作，如計劃分解、實施，以及定期（季度或月度）經營復盤、動態調整等。

這是公司運作的核心機制之一。其他公司也大致如此。

同時，在公司層面召開經營/戰略復盤會議之前，最好讓相關部門先完成自我復盤，這樣可以做好準備，提高公司層面復盤會議的效率，也可以把握重點，深入探討共性或重要的問題。

3.內外兼顧

雖然在對活動與事件、以及項目進行復盤時也需要考慮外部因素，但相對而言，經營與戰略復盤更加不能忽視外部因素。

因為除了內部因素之外，外部環境也是影響組織和業務戰略、運作模式的關鍵要素。

如果僅通過復盤優化內部要素，你很可能只是在“低頭拉車”，因此，還必須“抬頭看路”。因為若方向錯了，你跑得越快，錯得越離譜。

為此，經營與戰略復盤會議不能簡單地照搬團隊復盤會議的議程，必須結合經營與戰略復盤的主題，拿出專門的時間進行市場洞察、競爭形勢分析研討。

也就是說，除了復盤常規的關鍵動作之外，必須考慮到回顧、評估外部市場環境，刷新市場洞察。

一般來說，刷新市場洞察一般應考慮到兩重環境：

交易環境：也就是和企業或業務部門產生緊密互動的外部實體，包括顧客、競爭對手、渠道、合作伙伴等。

他們的偏好變化、能力波動，都會影響公司的經營與運作，需要及時調整，否則就會喪失競爭優勢。

背景環境：也就是，企業與其交易環境中的實體都會受到影響的、更加宏觀的商業與社會環境。一般地，人們會考慮政治、經濟、社會、技術、生態環境等方面的重大變化或趨勢，以便做出符合大趨勢的戰略選擇。

4.培養關鍵能力尤為重要

經營與戰略活動涉及的因素眾多，也是對企業運作一些根本問題的綜合判斷，錯綜復雜，不存在絕對的對與錯，因而，要具備相應的核心能力，包括但不限于：

參與者要具備系統思考能力，能夠站在全局與整體視角，透過現象看到內在的本質，同時以發展、變化、相互聯系的眼光動態地思考。

如果不具備這項能力，就會充斥著“盲人摸象”、本位主義、相互指責、就事論事、片面、武斷等問題，不僅難以激發集體智慧，反而會造成“團隊中每個人的智商都在120以上，但團隊整體所展現出來的智商還不到60”的窘境！

引導師不僅要具備豐富而熟練的團隊研討技巧，而且要有戰略規劃、經營分析、市場洞察等方面的實操經驗，可以熟練地使用一些專業的研討與分析工具或方法，如平衡記分卡、商業模式畫布、SWOT分析、PEST分析、波特競爭五力模型、價值鏈分析、業務領先模型（BLM）、情景規劃法等。

此外，也要能夠應對各種尖銳或微妙的研討局面。

參與者要具備知識萃取能力，真正從過往工作中提煉出一些行之有效的經營與管理規則。既不能“就事論事”，把過去的做法簡單平移到未來，也不能過于抽象、空洞，總結出一些所謂的“正確的廢話”。

如果不具備這些能力，經營與戰略復盤研討過程就會非常零亂、破碎，甚至混亂不堪。

因此，如果你想做經營或戰略復盤，要么讓公司內部有豐富業務管理經驗（至少參與過經營分析與戰略規劃）、有一定職級、有熟練復盤引導經驗的復盤引導師負責，要么聘請外部合格的復盤引導專家。

總之，做好經營與戰略復盤，不僅能讓你所在企業更快地適應當今時代激烈的市場競爭，也可以找到突破、創新的契機，便于凝聚團隊的智慧，集思廣益、群策群力，共同應對未來不確定的挑戰。

作者簡介：邱昭良，管理學博士，組織學習與系統思考專家，暢銷書《復盤+：把經驗轉化為能力》《如何系統思考》《知識煉金術》等作者。