從技術走向管理的六大角色轉變

現如今，有許多研發人員在技術到達一個較高的層次后都會選擇離職自己創業，利用技術直接創造財富，而企業內技術人員和管理人員在職能，角色方面都有較大的差距，對于從技術人員走向管理人員的企業管理者來說，管理的協調、控制等職能都需要學習。在角色上也要完成從技術人員向管理人員的轉變。以下為技術人員走向管理人員的六大角色轉變。

1、團隊領導者

管理者應該為研發人員除去妨礙工作的障礙物，充分信任他們的工作能力與判斷能力，依靠他們的創造力和想象力，并且授予他們充分的工作自主權，讓他們能夠將所擁有的知識，運用到服務顧客、產品創新上，而不必去向誰證明，他們有運用這些知識的權利。這是一種由命令和指揮轉變成為指導和鼓勵的管理風格。正如同交響樂團的指揮不會吹奏喇叭一樣，研發人員的管理者也不會做部屬的工作，但研發人員仍需要管理者來指引方向，定義標準、價值觀、表現和績效。因此，經理人應扮演的角色，不是管理人而應是領導人，目標是讓每個人的長處和知識得到發揮。

2、示范輔導者

管理者應該以教練和良師益友的角色出現，從旁協助研發人員有效率地完成他們的工作。他應給予下屬的是建議和幫助，而不是控制和命令；他應是真誠而且開放的，樂于將所知的信息傳遞給需要的人，藉此創造一個相互信任和彼此尊敬的氣候，使員工較敢于嘗試新的想法而不畏懼失敗。同時，他也需要扮演模范和教師的角色，以展現對員工的關懷。如果你要求你的研發人員工作有效率的話，你應該相信他們、傾聽他們的需求，并讓他們像專家一般工作。他們最需要的是挑戰，他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑；他們需要不斷的訓練；他們需要看到績效。

3、計劃制定者

組織的管理者也應該督促成員參與不同的小組，以增加互相接觸，共同學習，以及非正式地交換信息的機會；故意讓從屬關系模糊化；持續更新、加強計劃目標；避免設定太多規則來規范如何分配利潤給各個團隊；發展一套持續運作的機制，以提供有關外在環境的最新信息；讓客戶和同事共同參與績效評估；各個團隊的員工如果參與計劃，給予他們個別的和團體的獎勵。

4、知識傳播者

讓信息得以自由的流通，可以增強研發人員對公司的承諾，所以管理者應努力讓信息自由的流動，使新知識得以更方便快速的傳播，并且讓研發人員知道他們掌握有最新的知識。此外，了解和愿意跟隨組織使命和價值觀的研發人員，比較可能成為對組織忠誠的員工，這樣的員工也比較能引來和維持對公司忠誠的顧客。

5、價值分析者

研發人員將知識存在兩耳之間，也就是說，他們把人力資本隨身攜帶。雇主必須去找出他們的研發人員最想從事、也做得最好的工作；將他們置于能做出最大貢獻的工作上；把責任而非雜務添加到他們身上；鼓勵公休和輪調。

6、全面學習者

由于管理人員無法像從前一樣掌握所有的知識和信息，因而必須開放心胸想研發人員請教，并學會站在不同的角度來促使工作完成。