馬成功：管理者應學會這5種思維提升管理優勢

我對互聯網的直觀感受

不管是企業還是個人，沒有人能改變趨勢，要順勢而為。

我在傳統企業中做培訓的時候，有兩點直觀感受:首先，我喜歡講“大師級”的話，喜歡講一些模型、一些表格，喜歡我的培訓內容是“高大上”和“聽不懂”的，并且愿意用一些深奧的理論進行授課。當學員反映聽不懂時，我反而有種說不出的快感，因為學員越聽不懂，說明我講得越有水平。我相信在傳統企業中的很多人會有這樣的同感。其次，我發現我大部分的工作時間都是和企業的管理者在一起的，并且經常以各種各樣的PPT和報告資料的形式和管理者溝通，管理者當然也會把報告給退回來，我呢，又熬夜加班的重新完善和修改，等我花了70%—80%的精力從管理者那里要來了資源、要來了授權、要來了預算，當我面對我的真實的用戶的時候，其實我已經筋疲力盡了。

到互聯網企業后，我發現我的工作模式發生了改變:首先，當我在京東內部講課時并又在說一些模型的時候，學員就會舉手說:“馬老師，我聽不懂，你能不能講一些我聽得懂的、接地氣的內容”。其次，當我在去和管理者匯報PPT的時候，管理者也會和我說:“不需要寫那么多的PPT，有事情直接說就行了。”當我在工作中遇到困難向管理者尋求幫助的時候，管理者也會說:“這事情我也是第一次遇到，你趕快去和學員溝通，看看學員怎么反饋。”這樣的情況多了以后，我就感到特別奇怪，心想:如果我不和你(管理者)匯報工作的話，你怎么知道我都做了些什么呢?后來我才知道，管理者有他自己的渠道，他會觀察我的用戶怎么評價我，進而來評價我的工作價值，而不會只相信我的“一面之詞”。所以我就發現，在互聯網企業，很多工作都是“唯下的”，就是以客戶為中心的。在互聯網企業中，我有大量的時間和我的用戶在一起，和管理者在一起的時間并不多。我們人力資源部門的很多工作都是貼著業務走的。

因此，我得出了這樣一個結論:傳統企業和互聯網企業很重要的一個區別就是你用什么樣的思維在思考、在總結，換句話說就是，沒有傳統的企業，只有傳統的思維。

不追管理者追客戶的互聯網思維

如果花大量的時間為領導服務，你就是偏傳統的思維模式;如果不斷跟客戶互動、測試，這樣的公司就是偏互聯網的思維模式。互聯網企業要接地氣、講干貨、說人話，特別要強調有用的東西。

傳統企業的內部組織管理模式是計劃管控—年初做好計劃、排好時間表、排好預算、排好人力，認為所有的事情都是可預測的。傳統模式認為管理者是最聰明的，資源也是最多的，也是最能夠負責任的。這樣的思維模式就推動了更多人圍繞管理者工作，并把大量的時間都用在了為公司管理者服務方面，所以傳統企業認為世界是被控制的，這種模式比較適合于穩定、成熟的市場。

互聯網企業內部組織的管理模式是讓你時刻和你的用戶、學員在一起。京東現在已經把“互聯網思維”這門課作為所有加人京東員工的必修課程。因為我們發現，有很多從傳統企業和外資企業過來的新人都帶著強大的“追管理者”的思維方式來京東工作，并不能很好的掌握互聯網玩法。有時候，原來的方式越成功，反而越會被固化、越需要調整和改變。所以，思維的改變很重要。

現在全球進人到“失控”的世界，所有需求的變化都是隨機的，很難做預測，以前的管理模式現在都遇到了很多挑戰，這就更需要企業與時俱進，用互聯網思維來應對企業面臨的各種危機和困難，幫助企業擺脫困境了。

不看存量看增量的反向思維

傳統企業是在已有的市場干掉對手，互聯網企業是在未被滿足的市場挖掘新需求，這就是不看存量看增量的反向思維。

騰訊的首席技術官(CTO)張志東(Tony)在京東進行培訓的時候分享了一個觀點，叫做騰訊的進度條。

騰訊認為，現在亦或未來的企業都可劃分為三種模式，即連接人與人、連接人與服務以及連接人體與物。其中在連接人與人的業務中，現有企業僅滿足了其20%-30%的需求，騰訊的微信就屬于這一類。

至于人與服務的連接，其實際需求量巨大，盡管這類企業數量很多，但也僅僅滿足了其2%一3%的需求，大量用戶對現有的產品服務尚不滿意，因此還有巨大的提升與發展空間。

而所謂人體與物的連接，主要是指智能硬件。目前該市場的占有率僅為0. 1 %，未來仍有巨大的需求量，現在很多企業都在布局。

傳統企業重點關注的是已被滿足的需求市場，而互聯網企業重點關注的是未被滿足的需求市場。進入未知市場，僅靠現有的管理和溝通模式會有很大的障礙。

人與人的連接

人與人的連接指的是類似于微信、微博這些媒體的平臺。騰訊認為，在人們100%的需求里，騰訊利用人與人的連接能解決30%左右，但是依然有70%左右的需求沒有被滿足。所以騰訊的壓力一直很大，它很擔心會出現一種對話聊天的工具顛覆微信。包括很多人都預測，再過十年，這些十幾歲的孩子成長起來后，他們的聊天工具一定不會是微信的，就像我們三十幾歲的人不會用父輩的交流互動工具一樣。一旦新的需求出來，并占到市場的百分之二三十，那么微信就有可能被顛覆。

人與服務的連接

其實，像京東或者很多企業提供的都是一些產品的服務。在龐大的這類服務的需求中，企業也滿足了2%一3 %的需求。很多人喜歡京東，但是在京東上依然有很多吐槽。很多企業把自身的眼光放到了滿足用戶的這2% —3%的需求的空間里，再運用各種方式把對手的資源搶過來。但是互聯網企業把眼光更多地放在了那97%一98%的未被滿足的需求的市場中，因為藍海紅利都在那97%一98%的未被滿足的空白區域里。因此，互聯網企業之所以成長得這么快，核心的關鍵點在于其著眼點不一樣，互聯網公司更看重的是未被滿足的需求。

人體與物的連接

人體與物的連接體現在智能硬件領域，包括一些人工智能的產品。從2014年京東觀察的數據來看，如果去掉手機，其他智能硬件的商業規模只有200億元左右，非常小的規模。那么，200億元的規模到底有多大呢?給大家舉個例子，現在很多企業都在做生鮮生意，生鮮生意在2014年有將近3 000億元的市場規模。所以，2014年商家在生鮮生意中還是能賺到錢的。但是，如果商家在2014年進人硬件市場，基本上是賺不到錢的。所以，智能硬件這200億元的市場規模只滿足了用戶0. 1%的需求，用戶99. 9%的需求就“一直在那里，從未被滿足”。所以很多互聯網企業進人到這一領域，看重的是未被滿足的領域。

從這個觀點來看，傳統企業主要研究的是在需求已被滿足的市場怎么把已有的對手干掉;互聯網企業主要研究的是未被滿足的市場怎么去挖掘新需求，從而顛覆已有的市場。

舉個例子，大家可能對前段時間滴滴和快滴“打架”有所耳聞吧，從“打架”的最終結果你會發現，兩家互聯網企業都沒有死掉，相反很多“圍觀”的企業都被“干掉”了，其中最無辜的是一些地方的廣播電臺，因為自從有了滴滴和快滴，司機都不聽廣播了，之后這些廣播電臺的廣告收入就沒有了，導致很多廣播電臺就關掉了。滴滴和快滴也很郁悶，它們其實不想和地方電臺產生競爭關系。所以，你會發現一句話:顛覆你的都不是你的同行，可能是連你都不知道從哪里來的人。就像滴滴和快滴，本來是想“一對一打架”的，但是不小心卻把地方電臺給滅掉了。

案例

Uber, 世界上唯一沒有自己出租車的全球最大的出租車公司

全球將近300個城市中，Uber的運營團隊都不是自己的人。它的做法是，在當地找一個創業團隊，三人以上就可以實現，總經理、客戶經理和市場經理三個角色就可以運營，和Uber成立合資公司，在當地運作。

Uber還有一個非常獨特的地方，在它的界面下方有個小圓點。那個小圓點其實是一個擴展區域，由當地的城市團隊自主決定做什么項目。比如，一鍵送餐、一鍵送花、一鍵送舞獅團隊等，通過這種方式來幫助當地的居民實現一些讓當地人很著迷的東西。那個圓點可以擴展的內容不需要跟美國總部匯報，完全由當地的運營公司自主決定。

Uber正是采用這種小組織的模式，激發團隊活力，把員工變成股東，極大地激發了員工的積極性，推動了Uber在全球的推廣;Uber的APP不但擊潰了出租車行業，還干掉一票社交軟件，而且Uber本身的和車關聯的屬性讓這個功能仿佛更能聚焦。我想電臺廣播不會想過，有一天打敗自己的不是隔壁電臺，而是打車軟件。因為滴滴、快滴等打車軟件的出現，讓司機無暇聽廣播，凈盯著屏幕搶汀單了;然而這還不算完，當出租車司機在打車軟件上受益的時候，以Uber為首的專車出現了。

Uber的出現對于出租車，從某種程度上來說是災難性的。一家甚至沒有自己出租車的公司，迅速搶占了可觀份額的出租車市場。更讓人覺得可怕的是，專車只是Uber的切人點，它是想通過這樣的切人去構建一個龐大的社區。在這個社區的地基上，Uber就可以搭建自己的夢想帝國了。

有個做招聘的HR朋友說，他現在經常在某互聯網公司集中的區域“蹲點”，在晚上八九點鐘互聯網企業加班基本結束的時間，等待被約車。為啥呢?他說這里有極大的可能約到你想要的程序員，并且兩人有機會在相對私密的空間里完成相對輕松的交流。我還沒來得及跟蹤他的成功率，但是通過這件事我們發現，很多人在用Uber等打車軟件的時候，都有著單純掙錢以外的想法，而Uber的社交性就賦予了它這樣的無限可能。

如果說傳統企業是以產品為核心，那么像Uber這樣的互聯網企業，則是以人與人的連接為基礎。在這樣一個無社交不商業的時代，擁有這樣一個龐大的社交人群基數，Uber的商業模式是絕對有前瞻性的。

百度、阿里很強大吧?有沒有想過有一天被一款打車軟件干掉?說干掉似乎有點夸張，但是巨大的沖擊是在所難免的。我想中國移動和中國電信也沒有想過，有一天自己的競爭對手會是騰訊的一個叫作微信的APP。

世界在變，而且它根本無暇通知你:它已經在變了。

綜上，我們可以總結出互聯網企業的路子越走越寬的原因，就是因為它們關注的是未被滿足的需求，并且時刻和用戶在一起，發現新需求，滿足新需求，最終成就了互聯網企業本身。

滿足一切需求的用戶思維

用戶思維可以發現并解決用戶的微小痛點，圍繞用戶的眾多需求做減法，找到一個點進行突破;最后是對人性的解放。換句話說，用戶思維是對人的理解，而不是對技術的關注。

把員工的工程師的思維模式轉變成用戶的思維模式

目前京東就在不斷地調整員工的思維模式，比如把員工的工程師的思維模式轉變成用戶的思維模式。什么叫工程師的思維模式呢?舉個例子，前段時間小米公司推出了2999元的大屏幕液晶電視，而同類型的電視市場價格基本在4 000一5 000元，所有消費者覺得這么多年都上當了。當低價格的電視上市的時候，很多傳統電視公司開始在網上進行攻擊，說低價格的電視機的參數、制式、規格等沒有達到指標，這種思維模式就是工程師的思維模式，因為大多數消費者不關注這些參數，也看不出其中的差異，他們只關心價格是否便宜、功能是否滿足需求、服務是否到位，這些才是他們想要的，這才是用戶思維。

在京東內部，每天劉強東先生都會召集企業的各大高層來開會，內容就是昨天有的用戶的新需求在今天如何得到滿足。我記得在2013年12月28日，總書記在北京慶豐包子鋪月壇店就餐，他購買的午餐—二兩豬肉大蔥包子6個，一碗炒肝，一盤芥菜被稱為“主席套餐”并受到市民的熱捧。京東認為，生意來了，在當天的京東會議上，劉強東先生立刻召集有關部門和慶豐包子鋪取得了聯系，并且幾乎在第二天就在京東首頁貼出了慶豐包子鋪的優惠券活動，那次的活動效果非常好，當天優惠券就被用戶搶購一空。

很多用戶盡管不在京東買東西，但是現在的用戶養成了一種習慣，就是查看京東的價格。其實，我覺得，京東過去十年做的最有成就的事情，就是用戶把京東的價格當做一個標準。你想，用戶用京東的價格來衡量線上線下的品牌之間的價格，到底哪個更合理，這意味什么呢?意味著用戶不相信其他企業，只相信京東。用戶和京東之間這種無縫的信任一定是京東從用戶的角度和廠商PK，打了無數次“戰役”打出來的，最后用戶終于相信京東真的是為用戶著想。

案例

美圖秀秀，這才是真的我

美圖秀秀的開發者和用戶聊天時，問:“你們用手時最大的苦惱是什么?”用戶毫不猶豫地說:“自拍功能太差，拍的都不是我。”

其實，對于這個痛點，手機廠商都知道，它們采用的模式是教育用戶:“我們已經把像素從300萬調整到400萬了，而且顆粒度非常清晰，拍出來的就是真實的你。”但是美圖秀秀的開發者的水平非常高，他采用的模式不是教育而是跟隨的模式。他說:“你們覺得不像自己，那到底有多大程度地不像自己呢?”用戶說:“和我本人相差20%”于是他就用了很多手段，比如磨皮、美白、祛斑等，之后用戶一拍照說:“哦!這才是真實的我。”于是各種朋友圈的曬圖，美圖秀秀于是也開始被瘋傳。

可見，很多創意不是閉門造車造出來的，而是真正和用戶在一起，追隨消費者，時時刻刻滿足用戶的需求來實現的。只有這樣，用戶才會信任你，才會真正埋你的單。

高頻打低頻的互聯網思維

在“互聯網+”時代，如果你的產品不能讓消費者經常使用的話，那么一定將會被干掉。現在很多企業習慣把注冊用戶數量作為企業的任務指標，但是如果不善加管理這些用戶資源，那么注冊用戶基本上都會成為企業的“僵尸粉”，企業也無法從巨大的用戶資源中受益。高頻率的接觸消費者，高頻率的被使用，會讓客戶和產品形成很強的粘性，從而帶來更多的機會和發展。

案例

某物業：和業主的聯系頻率由一年一次變成每天一次

原來的物業之所以受到很多業主的差評，主要就是因為服務質量的問題，物業基本上在每年收物業費用的時候才能和業主有“一面之緣”，平時是絕不露面的。

某物業公司在互聯網思維的推動下，在積極開展了一些調研后，通過服務增加了和業主交流和溝通的頻次，比如代扔垃圾、代管孩子、家政服務等。通過這樣的手段，某物業和業主的聯系頻次由一年一次變成每天一次，不但物業部門的收入翻了幾倍，而且受到業主的認可，好評如潮。

案例

E袋洗:一周敲一次客戶的門

榮昌洗衣的管理者與一位1987年的CEO搭檔，做了E袋洗這個項目。最初的時候，E袋洗有一個有意思的玩兒法:塞滿一個袋子的需要清洗的衣服，只要99元;E袋洗買了幾輛特斯拉，通過抽獎的方式，讓中獎的客戶免費使用一次特斯拉。這樣的業務，使得E袋洗能夠一周敲一次客戶的門。

這有點類似于必勝客當年來中國推果盤的方式。我想，當初如果有互聯網傳播的話，必勝客在中國會很快的蔓延。這其實就是用好玩兒的東西吸引用戶，讓用戶最大限度地參與。E袋洗知道自己的用戶大多為80后、90后，它用年輕人喜歡的方式抓住了目標客戶的心。

E袋洗能夠做到一周敲一次客戶的門，這樣的頻率是非常之高的。現在流行的社會化眾包的模式中，很多人會通過搶包的方式去走進用戶的家門。有一次，我有個同事用E袋洗，他以為來敲門的是個大媽，沒想到是個帥小伙。然后在聊天的過程中他才知道，這個帥哥是附近健身房的教練。小伙子說，他不為賺送快遞的錢，而是通過這樣的方式走近他的潛在用戶。所以，我們的生活已經非常互聯網化。不知道大家在打滴滴專車的時候有沒有問一下司機:“你到底是做什么工作的?”其實，現在很多人不一定看重錢，而是通過這樣的方式接觸到潛在客戶，并且可能達成合作意向。

企業組織的扁平化管理思維

傳統企業與互聯網企業的另外一個不同點是組織的管理思維不同，主要體現在管理模式的不同上。不同的管理模式，造就了不同的組織和人員的分工，也造就了不同的企業運營模式。

傳統企業的垂直式管理模式

傳統企業的組織模式一般情況下是“管理者—戰略—組織架構—員工”的垂直式的管理模式，如圖1一1所示。

圖1一1傳統企業的組織模式

在傳統的企業組織模式中，組織的管理者是企業的總指揮，人力資源部門是企業戰略管理層的一部分，它承擔著組織管理的職能，也就是說，只要人力資源部門了解組織就足夠了。因為傳統的企業模式中，從企業的戰略到組織架構再到人才體系的培養都是一層層往下運行的，是垂直管理的一種企業組織模式。從現在來講，人力資源管理部門的功能已經受到了質疑，質疑的主要方面是人力資源管理部門能不能幫助企業的業務部門做調整。因為在以前，企業的管理是處于穩定的模式，而現在則處于波動的模式，人力資源部門是需要貼著企業的業務走的。但是，讓人力資源部門貼著業務部門走是非常不容易的。因為在傳統企業中，人力資源部門和業務部門是不在一起的，工作的模式也是分離的。所以在“互聯網+”時代，人力資源的垂直式管理模式的功能已經弱化，必須進行調整和改革。

互聯網思維企業的扁平式管理模式

在互聯網企業中，組織形式稱為“管理者—員工—用戶”模型，如圖1一2所示。

圖1一2“管理者一員工一用戶”模型

在這個扁平的組織模式中，管理者、員工、用戶的溝通更加順暢，渠道更加多元化:管理者能更加了解員工的工作狀態;員工可以隨時向管理者發表自己的意見，從而變得更加自信;員工和用戶的關系更加親密;用戶變成企業的“超級粉”;管理者站在用戶的立場去思考問題;用戶成了企業的“終身員工”。

這種組織模式下，傳統的人力資源管理部門的職能被弱化，人力資源管理的人員被分配到企業的一線部門和業務部門中，在履行部門內部的人力資源工作時，還參與到業務經營中，貼著業務走，貼著用戶需求走。這樣的模式下催生了一個“互聯網+”時代關于人力資源的熱詞，叫作:人力資源業務合作伙伴(HRBP) 。

人力資源業務合作伙伴實際上就是企業派駐到各個業務部門或一線部門的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘和能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養和發展業務單元各級干部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模塊中。只有這樣，才能真正發揮和實現HRBP的重要作用。

“管理者—員工—用戶”的模型使得企業組織結構更加牢固，企業的運營也在這樣的模式中逐漸豐富和生動起來。

案例

海爾：干掉一萬名中層

2014年6月13日，在沃頓商學院全球論壇上，張瑞敏再度語出驚人，裁掉 “去年裁掉1. 6萬名員工，海爾今年還要大刀闊斧，裁掉1萬名以中層管理者為主的員工”。

就像狄更斯的《雙城記》開頭所寫的那樣:“這是最好的時代，這也是最壞的時代。”海爾集團總裁張瑞敏，以這樣的句子作為有關海爾互聯網轉型演講的開頭。正如大家所看到的，海爾正經歷著史上最為嚴峻的變革和挑戰，不得不苦尋生機。面對互聯網浪潮的沖擊，張瑞敏不得不為海爾醞釀新的變革。正如他所說:“如果我們跟上這個時代，這個時代就是最好的;如果我們跟不上這個時代，這個時代就是最壞的。”

連海爾這樣的公司都開始扁平化、去中層、做那種小組制的模式了。令海爾非常自豪的一個產品—雷神筆記本，就是內部一個小團隊研發出來的，上市后迅速搶占了市場。

雷神的誕生，其實是組織變革的產物。自2014年1月16日，張瑞敏在海爾內部年會上首次對外界宣布，海爾基于互聯網思維下的“三化改革”—即“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”。改革啟動以來，海爾旗下近千個小微組織就開始了一場內部“競賽運動”。雷神就是在這個競賽中脫穎而出的，是由三個85后組成的“小微”發起的海爾內部創業組織，主攻產品是游戲筆記本電腦。海爾竟然都出電腦，而且能做到這么強，是很不容易的。這款產品在京東產品眾籌、股權眾籌都是第一名。而且他們的目的是要在將來獨立上市，孵化出一家獨立的上市公司。

所以說，大的企業要想改變，就要企業平臺化、用戶創造化。在這樣一個萬眾創新的時代，我們的中國夢需要用互聯網思維去實現和改變。