為什么規模化企業都在用復盤工作法？

許多企業都在做類似工作復盤的績效管理，但往往流于形式，最終收效甚微，這是因為它們并沒有認識到復盤工作法真正的本質和價值所在。

復盤工作法的本質是一種績效管理工具，它能夠為員工提供一個反饋結果、反觀過程的場景。一場高質量的工作復盤能夠幫助員工成長，而管理者也能通過這一管理工具輔導和賦能員工，從而實現個人和組織的成長。

一句話來說，一家不懂復盤的企業，再怎么講形式，都只是白費功夫。那么，身為管理者要如何實操，才能完成一場有效的復盤？首先，你得明白復盤常見的4大場景。

復盤的 4大場景

復盤工作法作為績效管理的工具，會根據實際目的和參與人員的不同呈現出豐富的形式，一般分為個人復盤、業務復盤、群體復盤和跨級復盤。

1.個人復盤

個人復盤就是員工通過自省的方式進行自我績效反饋，審視自身的問題。個人復盤的視野可大可小，員工既可以審視自己的工作目標和方向，又可以審視自己的行為。

2.業務復盤

業務復盤的目的是管理者適時給予員工現場輔導，從而促進員工個人和組織的成長。在業務復盤中，業務管理者與員工要針對一個時間段內的核心數據進行溝通，用提問的形式找出問題，然后達成共識，最后管理者給予員工行動指南，以達到提升能力的目的。

3.群體復盤

群體復盤就是搭建一個讓團隊發現問題、看清問題、解決問題的場景。管理者可以挑選一個特定的時間，將某個區域內的所有同等級的員工組織起來，一起完成群體復盤。群體復盤對每個參與者的挑戰會非常大，因為大家都有著豐富的工作經驗。通過群體復盤的形式，團隊管理中的問題能夠毫無保留地暴露出來，并且每個參與者都知道如何去改進自己的工作。

4.跨級復盤

跨級復盤就是搭建一個高質量的績效溝通場景，讓不同級別的人員進行對話。這種高質量的對話能夠極大地提升團隊的組織能力，并讓不同級別的人員能夠站在彼此的角度看問題，從而激發組織的活力，增強組織的信任度。團隊可以通過不斷進行跨級復盤來搭建舞臺，在實踐中使組織整體前后銜接、持續貫通，進而形成正向循環。

為什么大企業都在用復盤工作法？

提到復盤工作法，第一個想到的就是阿里巴巴。阿里人究竟有多么喜歡復盤工作法呢？這或許可以從馬云在阿里日的集體婚禮證婚詞中窺見一二：“阿里巴巴員工談戀愛時吵架是要復盤的，是要復盤的，還要靈魂四問，要問為什么吵、吵什么、吵能解決問題嗎、怎么能不吵。所以只有經常復盤，才能晉升，家里的婚姻也是要經常復盤的。”馬云的這段證婚詞雖然只是為了達到詼諧、幽默的效果，但是我們也能看出復盤工作法在阿里巴巴已經成為一種內在的文化。

為什么阿里如此鐘情于復盤工作法？在我看來無非有兩點原因：第一，復盤工作法具備極強的賦能力量；第二，復盤工作法是管理者的有效抓手，也是管理者自我修煉的工具。

1.員工賦能

提起復盤工作法，許多不明真相的人會有頗多誤解。早期，許多阿里人將工作復盤戲稱為“扒皮大會”。這樣的稱呼慢慢被人們傳開，慢慢被以訛傳訛，以至于一些外界的企業管理者認為復盤工作法的形式以反駁為主，就是要讓員工痛哭流涕。事實并非如此，甚至與這一現象正好相反。復盤工作法的目的是給員工賦能。

什么是賦能？復盤工作法又是如何做到賦能員工的呢？賦能就是通過組織、流程的有效設計，使得企業的組織和個人能夠快速、高效地完成工作任務，從而達成企業的使命和戰略目標。

斯坦利·麥克里斯特爾、坦吐姆·科林斯和戴維·西爾弗曼合著的《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》一書中有這樣一段話：“如今所要做出決定的數量和速度已非一個領導者所能勝任，哪怕這個領導者天賦再高、能力再強也是如此，向下層賦能已經不可避免。”從中可以看出，在當今這個瞬息萬變的時代，賦能員工是一種不可忽視又極為必要的管理手段。

阿里人的成長得益于復盤工作法，它給了所有阿里人定時反饋、回顧的機會。員工能夠通過這種看似極為痛苦、實則酣暢淋漓的方式得到力量，從而不斷提升自我，最終幫助組織達成使命，完成戰略目標。

2.管理者有效管理的抓手和自我修煉的工具

在阿里巴巴，最鐘情于復盤工作法的莫過于管理者。我在阿里巴巴做管理近十年，為許多員工做過工作復盤，因此我深知復盤工作法對于管理者的重要價值。毫不夸張地說，沒有復盤工作法的幫助，阿里巴巴不會有今日的成就，也無法培養出眾多精兵強將。

對管理者來說，復盤工作法具有兩層價值，一層是對他人的價值，另一層是對自己的價值。對他人而言，復盤工作法是非常實用的管理抓手；對自己而言，復盤工作法是每個管理者都不能忽視的自我修煉的工具。

① 對他人：復盤工作法是管理者的管理抓手

對管理者來說，其工作內容無論如何也繞不開拿結果、追過程和培養人這 3 件事，而一場高質量的工作復盤能夠幫助管理者同時完成這 3 項看似棘手的工作。

1）用復盤工作法拿結果

復盤工作法的一大核心價值就是能夠在結果維度成為管理者的抓手。從目標層面來看，管理者要將一年的目標拆分到 4 個季度，再將每個季度的目標拆分到每個月、每個周。而工作復盤能夠幫助管理者評估每個階段的目標完成情況，從而站在全局的角度上把控目標進程。在工作復盤的過程中，管理者會看到員工在上一階段的數據和成長點，全面評估員工計劃目標與實際完成目標之間的差距，了解并掌控員工的工作結果。

2）用復盤工作法追過程

工作復盤能夠系統地總結員工在目標達成過程中的成功經驗和失敗教訓。管理者要明白，同一個目標的達成方法未必相同。管理者可以通過工作復盤有效地了解團隊成員達成目標時運用的方法。管理者發現好的方法，可以將其復制給團隊中的其他員工；看到不好的方法，可以提出改進意見并督促員工加以改正。

在用復盤工作法追過程時，管理者還可以了解到員工的能力水平與工作意愿、團隊的狀態、結果與過程之間的聯系等影響結果的關鍵過程因素。

3）用復盤工作法培養人

復盤工作法最大的特點就是具有賦能的作用。俗話說：“當局者迷，旁觀者清。”管理者能夠以更高、更遠的角度幫助員工發現并指出其自身問題，讓員工進行深刻反思，發現自身不足，從而更加清晰地認識自我，最終找到前進的方向和力量。

管理者要有“青出于藍而勝于藍”的意識，通過不斷培養人來拿結果。在工作復盤的過程中，管理者可以在與員工達成共識的基礎上，給予對方方法和行動指南，讓其成為磨煉員工的場景和舞臺。

同時，管理者運用復盤工作法，能夠讓員工獲得“今天的最好表現是明天的最低要求”的成長思維。無論這次工作復盤的結果有多好，它都已經過去了。在下次工作復盤的時候，員工需要用更好的結果來證明自己的進步和成長。

② 對自己：復盤工作法是管理者自我修煉的工具

對員工來說，工作復盤是展示結果、發現不足、獲得建議、收獲成長的過程。但對管理者來說，能否從結果數據中找到問題，能否幫助員工挖掘造成問題的根本原因，能否給出合理的建議，能否讓員工看到未來的方向并賦予其滿滿的動力，這些都完全取決于管理者的能力。其實，每次工作復盤都是管理者的一次“考試”。

通過和員工做工作復盤，管理者能夠很好地反觀自己，發現自身的問題。當提不出一個好問題時，管理者要自問：“我知道自己想要的核心指標是什么嗎？我有沒有一個清晰的思維框架體系？”當無法從數據中挖掘出問題的本質時，管理者要自問：“我真的了解公司的業務模式和業務流程嗎？”當無法給出員工職業方向上的建議時，管理者還要自問：“我對團隊成員了解嗎？我們的團隊氛圍是不是出了問題？”所以，員工復盤的過程，也是管理者修煉自己的管理能力的過程。

總之，工作復盤無論對員工還是管理者都有著重要的價值和意義。工作復盤可以幫助組織提升績效，迸發源源不斷的力量，使其在前進的道路上披荊斬棘、逐漸壯大。

復盤工作的三大法則

什么樣的工作復盤最可怕？那就是員工在復盤的過程中既不知道管理者對自己的評價是什么，又不知道如何改進自己的問題，還不清楚接下來的工作要如何展開。這樣的工作復盤做與不做沒有太大區別。要說唯一的區別，那就是這種工作復盤會讓員工感到更加迷茫。

一場成功的工作復盤要達到三大標準：給出清晰的評價，參與問題的剖析，制訂改進的方案。這樣才能讓員工“帶著信心和忐忑來，帶著力量和希望走”，我們只有弄清這三大標準，才能有的放矢地做好工作復盤。

1.給出清晰的評價

在工作復盤中，管理者要將自己對員工的評價清晰、明確地告訴對方，讓他明白自己哪里做得好，哪里做得不好，哪里達到了公司的標準，哪里沒有達到管理者的預期。管理者只有將評價清晰地反饋給員工，才能讓他看到自己的不足，為他指明努力的方向。

對員工來說，管理者的評價就是衡量其工作能力和工作成果的標準。這就像學校通過考試成績來向學生反饋學習情況一樣，這些成績能讓學生清晰地知道自己的哪門學科掌握得好，需要繼續保持；哪門學科學習得不好，要在之后進行補習。

因此在員工自我陳述結束后，管理者要給出對方清晰、明確的評價，告訴對方這一階段的績效評估結果是優秀、良好、合格，還是不合格，同時指出哪些地方做得好，哪些地方做得不好。企業可以根據自身情況和實際績效制度來設定評價標準，也可以通過管理者和 HR 共同打分的形式給予員工反饋。

另外，人們對未知的恐懼和擔憂是與生俱來的，因此管理者需要為員工提供清晰的評價。

我們可以試想一下：你的上級領導說兩個小時后要和你單獨談一談，但是沒有告訴你要談什么。這時，你的心情一定是緊張、焦慮的。你會思考“是不是我最近的表現沒有達到領導的預期”，“是不是我的工作出現了問題”。然后你會回想自己的工作到底哪里有問題，甚至會思考當領導指出這些問題時要如何應對。對你來說，這兩個小時一定非常難熬。

在工作復盤中也是如此。如果管理者對員工的評價模棱兩可，就會讓對方產生緊張、焦慮的情緒，進而開始自我懷疑，變得不自信。其實員工并不害怕管理者的評價，而是害怕管理者把評價藏在心里，有意見也不明說，讓員工“看不見”“摸不透”。這會引發員工產生許多無端的猜疑，并對管理者抱有極大的不信任感。

另外，管理者特別要注意的一點是，工作復盤中的評價還要遵循“No Surprise（沒有意外）”原則。管理者需要在日常工作中就將評價標準告知員工，讓對方能夠將自己的工作結果與標準進行對比，提前預知自己的績效水平。這樣的做法在阿里巴巴又叫“丑話當先”。

2.參與問題的剖析

在工作復盤中，有些管理者總是樂于指出員工的問題，卻忽視幫助對方剖析問題產生的原因，從而無法從根本上讓員工認同問題，也無法讓對方找到改進問題的方向。

在幫助員工剖析問題的時候，管理者可以從 3 個方面進行思考，一是員工的能力是否足夠，二是工作方法是否無誤，三是工作態度是否積極。團隊所面對的大多數問題歸結起來都是由這 3個因素造成的。只要管理者明確了這 3 點，就可以在追問的過程中通過員工的回答進行更為準確的判斷。

另外，當管理者難以找到問題的剖析方向時，還可以通過案例對比的形式來判斷問題產生的原因。比如員工沒有完成工作任務，管理者可以看一看他在之前的工作中是否也出現了相同的情況，或者其他員工是否也無法順利完成相同的工作。通過案例對比，管理者往往就能得到清晰的結論。

在工作復盤中，管理者要幫助員工剖析問題，挖掘導致問題出現的根源。在這一過程中，管理者要讓員工直面痛苦，并消除他們想要逃避問題的心理。只有這樣，管理者才能幫助他們看清事實，進而找到改進的路徑。很多時候，管理者只有用力“逼”一下員工，他們才能獲得成長。

3.制訂改進的方案

如果員工在工作復盤結束后不知道問題如何改進，也不知道接下來的工作如何進展，那么工作復盤的價值就會大打折扣。員工無法得到成長，也就不會再對工作復盤抱有期待。因此，在管理者成功剖析出員工問題的根源后，還需要和員工一起制訂改進問題的方案。

剖析問題的過程對員工來說十分痛苦，所以，管理者需要將這種痛苦轉變為激勵員工改變的動力。因此在制訂改進方案前，管理者要告訴員工，遇到問題并不可怕，也不要產生過多的懊惱和沮喪情緒，而應看到改進問題的方法和解決問題后的好處，做出改變才能進步、成長。

①列舉改進方法

在員工和管理者對改進目標達成共識后，雙方要開始對改進方法進行探討和思考。員工和管理者可以分別列舉自己所有能夠想到的改進方法，并一一陳述理由。列舉改進方法可以幫助雙方擺脫個人情緒和主觀喜好的束縛，打開視野和思維，看到解決問題的更多可能性。

②確定改進方案

通過列舉改進方法，團隊得到了許多解決問題的方案。這時管理者要判斷哪種方法更符合實際工作、效率更高、使用成本更低，讓改進方案盡可能靠近“最優解”。在這一過程中，管理者和員工要通過想象將每個改進方法放入實際場景中模擬運行，并大致推演最后的效果如何。

在確定改進方案的過程中，管理者和員工要盡量以客觀的視角對列舉出的方法進行邏輯推演，最終確定一個符合實際、切實可行、高效嚴謹的改進方案。

③降低失敗風險

確定改進方案后，管理者還要針對方案落實中可能出現的風險進行排查，制訂出規避風險的措施和應對風險的方案，做到防患于未然，提高目標達成的成功率。以銷售崗位為例，管理者如果要提高客戶拜訪量這一數據，那么就要避免“只求數量不求質量”，“虛假拜訪”等風險的出現，所以可以通過制訂監督機制的形式來規避這種風險。

④記錄整體方案

在方案確定后，管理者和員工要再次對方案進行梳理和總結，盡可能形成完整、清晰的記錄。這樣一方面有利于員工對方案后續的落地施行，另一方面有利于管理者對改進計劃進行監督、輔導和檢查。

管理者只有明確了工作復盤成功的標準，才能更好地引導員工認清自我、發現問題、解決問題。幫助員工成長是每個管理者的責任，也是工作復盤的核心價值所在。在工作中，管理者要利用好復盤工作法這一管理工具，為團隊營造良好的成長氛圍，讓員工敢于在直面痛苦后看到“陽光”，讓公司成為每個員工成長、成功的絕佳平臺。

本文節選自《復盤工作法》，中信出版集團2022年出版。