胡賽雄：任何組織的成長，都是通過耗散來完成的

　(本文轉載自“華夏基石e洞察”，作者：胡賽雄，華為公司藍血十杰，曾任華為公司后備干部系主任、全球技術服務部干部部部長、華為管理名著《以奮斗者為本》核心編委會成員）

　　企業穩健經營的關鍵要素是什么？如何在“黑天鵝”頻出的營商環境下保持企業的生存力和生長力？如何從一個勝利走向另一個勝利？結合一些企業的經營實踐，分享幾點思考。

　　01企業是一個耗散結構，開源才能耗散

　　柔弱的水，可以成就發達的肌肉。愛好健身的人都知道，看似健美發達的肌肉，其實70%是水，成人身體中水含量大約60%~65%，而肌肉中的水含量比脂肪中的水含量大約高出3倍多，說明人要保持健美的肌肉,足量飲水必不可少。肌肉是生命體呼吸運動的場所，頻繁的新陳代謝，需要大量的水來運送氧和營養物質，排泄代謝物，肌肉缺水，會導致肌肉痙攣和運動能力下降，致而傷害身體。人體實際上是一個耗散結構，通過能量耗散，從而讓身體強健。華為任正非說，劉翔為什么能成為世界冠軍？他得天天吃牛肉，但吃了牛肉如果不運動，那他豈不成了胖子？不斷攝入能量，又不斷耗散能量，如此才能成為世界冠軍。自然，這個過程中劉翔也沒少耗散汗水。

　　耗散，說白了就是組織學習，任何組織的成長，都是通過耗散來完成的。企業和人體一樣，也是一個耗散體，也需要耗散。一些企業在開源方面遇到困難的時候，習慣性地通過降運營成本來緩解經營壓力，因為相比賺錢，省錢似乎來得更容易，這顯然有違耗散原理。不開源，就相當于劉翔不吃牛肉、不喝水啊，靠減少劉翔的運動量，能造就世界冠軍嗎？同樣的道理，企業靠停止或減少進攻，怎么能成就企業的成功呢？不從本質上去解決開源的問題，簡單通過節流的手段，不過是以抑制組織活力的方式，為我們創造了一種短期盈利的經營假象。企業發展是一個持續學習的過程，未來不是過去的延長線，發展過程中，企業總會遇到各種新情況、新問題，需要不斷地進行學習和試錯，這個學習和試錯，其實就是耗散，通過耗散，才能找到應對新情況、新問題的辦法。從管理的角度講，我們不可能建立一個讓員工不犯錯的機制，即便是重復性的工作，員工也會犯錯，犯錯是企業的常態，管理上唯一可行的，是建立一個在一定時間窗口期內讓問題樣本快速呈現并快速糾錯的機制，這就是企業的新陳代謝過程，或者叫自我批判。如果把運營成本的水分擠得干干的，企業怎么新陳代謝？如何維系組織的活力和創造的激情？就像擰毛巾一樣，擰到毛巾里面一點水都不藏，這個力就太大了，整個毛巾就會被擰斷。所以企業生存發展的根本出路是開源，不斷從外部獲得能量，這樣企業才有耗散的條件。任正非說，華為就是舍得花錢，但華為就是有花不完的錢。華為其實是遵循了耗散原理，懂得開源的重要性。

　　不斷為耗散結構注入負熵，開源才有負熵。開源關鍵是創造價值，創造價值關鍵是擊中客戶痛點。很多人不去分析客戶痛點，一廂情愿地向客戶兜售所謂的解決方案、產品和服務，這就是王婆賣瓜、自賣自夸。這里我們要搞清楚兩個概念，一個是痛點，一個是甜點，痛點是雪中送炭，甜點是錦上添花。什么是痛點，什么是甜點？比如一家開發人力資源管理軟件的公司，如果純粹做這個軟件，幫助企業提升人力資源管理效率，這就是甜點，企業其實可買可不買，因為人家手工也可以完成相關工作；但如果這個軟件能夠有效對接企業的生產計劃和外部勞動力市場，幫助企業解決招工難、用工荒的問題，這就是擊中了客戶痛點，該公司不光可以賣更多的軟件，還可以賣人力資源獲取等增值服務；軟件就成為了流量產品，可以大量接入客戶，增值服務可以作為價值產品，賺取利潤。怎么找客戶痛點？關鍵是分析客戶價值鏈，客戶價值鏈中的薄弱環節（或者叫場景），就是客戶痛點，所以要從客戶的價值鏈中來，到客戶的價值鏈中去，專注于為客戶創造價值。一定要有場景思維，場景產生風險，風險產生恐懼，恐懼產生需求，需求產生交易，交易產生價值。

　　以市場為導向，但要謹防被市場帶了節奏。量入為出是我們的慣常思維，但企業如果沒有基于時空的思維，被動地被市場帶了節奏，就會墜入經營陷阱。比如養殖行業有個反周期成長率，在市場低谷期如果不加大投入，到了市場機遇期，就沒有占領市場的能力，只能看著別人成功。任何能力的發育，都有一個過程，能力建設都是瞄準未來的，不是瞄準今天的市場狀況。企業守住生存底線沒有錯，但同時也要不惜代價，爭奪戰略制高點。任正非曾經說過，上甘嶺雖然不打糧食，但上甘嶺要是丟了，就沒有打糧食的地方了。在那些邊際收益小于或等于邊際成本的地方，從短期看可能減少了公司的利潤，但從長期看會增加公司未來的競爭力，有利于公司未來的成長。

　　發展是解決一切問題的總鑰匙。開源意味著做大規模，做大規模意味著需要更多的負熵，企業發展就是從負熵到規模，再從更多的負熵到更大的規模……這樣螺旋式上升。

　　02不是所有的耗散都指向成功，力量和力量的運用很關鍵

　　形不成力量的努力毫無意義。很多人對聚沙成塔、集腋成裘之類的話深信不疑，這句話其實具有很大的誤導性。我們來看一個數學公式：（1+0.01）365=38，很多人據此得出結論，認為只要每天進步一點點，一年就會大跨越，但事實上，辛勤勞作一年，一無所獲者比比皆是，什么原因？因為在這個公式中，起關鍵作用的是那個1，不聚焦在那個1上進行點點滴滴的努力，最后根本形不成可擊穿的力量。

　　擊穿的前提是能量聚焦。我們來看一些企業的作為，就很容易知道這些企業為什么做不起來，典型情形有：一類，靠節約而不是靠投入來勉強維持；一類，烙大餅似的，戰線拉的太長；一類，因看見而相信，不見兔子不撒鷹；一類，涉足與主業不相關領域，搞多元化……所有這些，都違背了能量和能量運動的基本規律，怎么能做大企業？用能量和能量運動來看華為的管理，就會非常通透。比如壓強原理，在作用力一樣的情況下，面積越小，越容易擊穿；在戰略機會點上，華為強調“范弗利特”彈藥量“狂轟濫炸”，就是說你的彈藥量不夠，城墻口你是炸不開的；另外，像華為的針尖戰略，跟壓強原理是一樣的，就是把作用力作用在針尖大的地方；“力出一孔，利出一孔”，講的也是如何把全體員工的力量匯聚起來，形成合力。多元化的企業很多為什么做不大？原因是能量分散了，每一個地方都要消耗能量，每一個產業想象很容易做，但實際上不是那么容易。華為做一個產業都是十年磨一劍，持續耕耘，盲目多元化，就是違反了能量和能量運動的基本規律。這里面，企業家的定力很重要，要能經得起外部市場的誘惑。

　　同心圓發展戰略，圍繞核心能力發育新業務。就是說，企業要在自己的核心能力生長點上，孵化新業務，在發展壯大過程中，碰到一個有廣闊市場前景的特定場景，可以圍繞這個特定場景，創造一個新的商業機會。核心能力好比樹干，樹干要不斷變粗；新業務好比樹枝，新業務要長在樹干上。同時千萬要注意，多元化的前提是有糧倉，主業掙錢了，才有孵化新業務的底氣，就像人走路一樣，一只腳站穩了，再邁另一只腳。華為用了二十多年的時間，聚焦在網絡通信領域，網絡通信發展到一定的規模之后，2009年，華為衍生出企業業務和消費者業務。大家看到現在華為還發展了車BU業務，以及云計算、大數據等業務。華為的業務雖然在不斷地多元化，但所有的業務，它的核心的能力其實是一樣的，都是通信，一個是CT，一個是IT，合起來就是華為自己說的ICT領域，這樣華為的核心能力就可以進行更大規模和更大范圍的復制，產出效益就遠遠大于一般的企業，企業的核心競爭力就會越來越強，盈利能力就越來越好，原因是減少了大量的學習成本。所以一定要順著自己的核心能力去發育業務，這是我們的最強項，要用自己的長項跟別人的短處去競爭，而不要用短處跟別人的長處去競爭。新業務一開始可能不宜定位為主航道和以擴張為目標，新業務如果不是建立在強大的基礎上，就成了純粹的多元化。新業務必須先以生存為目標，來構建自己的發展軌跡，依托主業優勢，做強以后，再慢慢變成公司新的主航道。也就是說，企業要按照創業規律，新業務要先贏利，再用自己的贏利來支撐后續的發展，否則企業就很容易收縮。

　　千萬別把市場錯誤地當成了機會。一些有錢就任性的企業，最容易犯這種錯誤，頭腦一發熱，把靠運氣賺來的錢，最后靠能力給輸光了。在市場和機會之間，橫亙著一樣東西，叫能力，沒有能力，市場就是市場，有了能力，市場才成為機會，沒有能力，市場再大，和我們有什么關系？構建能力的目的是創造機會，引導消費。跟隨他人，發育能力，充其量叫抓住機會，抓住機會是后進者；從0到1，或者從1到N，保持適度領先，叫創造機會，創造機會才是先驅者。抓住機會，容易陷入內卷化市場競爭；創造機會，才能脫離競爭，從而獲得溢價能力。

　　一個時期，專注于一個中心。什么都想要，最后什么都得不到。一些企業考核KPI，動輒十幾個甚至幾十個，這就未免太搞笑了，KPI越多，力量就越分散，目標就越難達成，這應該成為常識，可很多人偏要違反常識。就某個特定時期的某個特定業務而言，企業到底要規模還是要利潤？這個二元方程，很多高層其實都不容易解，卻要基層干部去解，基層干部眼睛豈不成了“散光”？華為既不追求利潤最大化，也不追求規模最大化，而是追求一定利潤率水平上的成長最大化，這樣就把二元方程一下子變成了一元方程，員工解一元方程就好解了。一家企業之前是考收入的，大項目有專業的商務評審，因而利潤有控制手段，不需要考核。2020年突然疫情來了，怎么考核才有效？疫情期間收入存在很大的不確定性，分析之后，企業認為考市場份額最靠譜，就是不管市場怎么變化，企業必須確保市場份額增長，特定時期的考核調整，抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，雖然只有一個指標，卻擊中了企業經營的痛點。

　　03快速決策，及時糾偏，錯過的成本大于犯錯成本

　　未來只能預測，不能預見。華為認為，公司未來的發展實際上是不清晰的，是整個社會和環境同時在設計公司，我們不可能理想地確定未來結果是什么。任正非說，我們的戰略規劃辦，是研究公司3~5年的發展戰略，不是研究公司10年、20年之后的發展戰略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之后華為做什么的話，我就可以論證：20年后人類將不吃糧食，改吃大糞……企業如何在不確定性中尋找確定性？恐怕可行的方法，還是遵循實踐優先原則，大膽假設，小心求證，頂層設計與摸著石頭過河相結合，不斷進行否定之否定。按照任正非的說法，就是試探式進攻，先隨便亂開一槍，讓子彈飛，然后再打一炮，看有幾只鳥飛出來沒有，再進行大的戰略決策。

　　不存在科學的決策。一些企業的管理者在碰到需要決策的場合，不敢決策，甚至顯得有些優柔寡斷。為什么會出現這樣的情況？根本原因還是心里沒底，不好判斷。這其實是一種追求完美的心態，總想找一個萬全的決策，實際上這是不現實的。有的管理者特地安排下屬去做各種數據收集和分析，僅僅是為了讓自己的決策顯得更有依據，這些數據看似“可靠”，其實只是一劑心理安慰，這些基于過去的數據，怎么能確保算出未來？可以說，現實中根本就不存在科學的決策。所有的決策，本質上是一種對賭行為，沒有風險，就不存在決策，其中利益的取舍，才是決策的重點和難點，企業如果想贏，前提是敢輸。企業要克服的是，越是在某個方面實力強大，越容易產生路徑依賴，越是重資產，越難進行自我否定和掉頭。

　　快速決策，及時糾偏。其實所有的決策，首先不是基于數據，而是基于見解，有了見解，然后順著見解去收集數據，因此決策都有一定程度上的經驗和主觀的成分，決策都是不完整的。經營管理的任務是對經營管理規律的承接和摸著石頭過河，管理在短期的忽左忽右，其實是對企業長期發展目標的無限逼近。比如2009 年，華為進軍企業業務，當初華為想復制運營商的業務模式，提出要招聘兩萬只“小老虎”去搶糧食，把很多經銷商嚇得半死。一上來就想搶占制高點，這絕對是對自身能力的一種誤判，結果“小老虎”招了很多，卻找不到目標客戶在哪里，華為又不得不把這些“小老虎”再輸送給社會，為此交了不少學費。然而，華為自我批判的能力還是很強的，形勢不對立馬掉頭，提出了“堅持被集成”的理念，即團結經銷商來發展企業業務，自此業務才開始止跌回升。我們大可不必嘲笑決策者的決策水平，因為過往的成功不是未來前進的可靠向導。決策需要經驗做背景，但如果決策太過依賴過往的經驗，則又可能犯經驗主義的錯誤，比較可行的辦法，就是快速決策，及時糾偏。所有的決策，最好給未來留有余地，一旦有偏差，可以及時調整。

　　04有效耗散需要“場效應”

　　構建“矢量場”，讓組織有方向。今天的結果，緣于我們過去的認知；同理，今天的認知，決定我們明天的結果。因此企業要懂得描繪未來圖景，用未來牽引現在，否則員工心里只有“贏”，沒有“意贏”。但未來是一種可能，不是事實，因此未來只能用故事來承載。很多優秀的企業，都懂得給員工講故事，描繪愿景，同時也有不少企業，比較“實誠”，不喜歡給員工講故事，原因是擔心別人不信。不妨逆向思考一下，大家都信的東西，還用講嗎？不信的東西，才需要講啊，現實中，多數人是“近視”的，看不到詩和遠方。所以信不信不重要，關鍵是通過一個個勝仗和利益兌現，讓愿景不斷成為現實，自然越來越多的人就信了。華為在這方面有很強的反向營銷能力，事業好的時候，華為會強化危機教育，任正非會說，我天天思考的是失敗，我對成功視而不見，泰坦尼克號就是在一片歡呼聲中出的海，目的是要居安思危，贏取更大的勝利。但當事業可能出現轉折的時候，華為肯定會未雨綢繆，拼命給員工鼓舞士氣，讓員工對未來充滿信心。試想，沒有了“心勝”，何來現實的勝利？

　　戰術千萬條，好戰第一條。走到一些企業，發現一個現象，管理者一進會場，與會人員立馬鴉雀無聲，連針掉到地上都能聽到。不用說，這個企業的組織氛圍，就是以領導為中心的氛圍，開會大家都這么小心翼翼，可想而知，員工在工作中一定是收斂的，這樣的組織不可能有活力，更不可能有創造力，因為大家心里面第一反應是怕犯錯，犯錯了，就意味著承擔責任和被責罰。企業如果真想營造一種員工愿意接受挑戰，召之即來、來之能戰、戰之能勝的氛圍，首先就應該免除員工的后顧之憂，讓員工不怕犯錯，愿意干是干好的前提。一般來說，由于能力造成的錯誤，都是可以免責的，由于態度和責任心造成的錯誤，才予以追責。

　　不信任是一種糾錯機制。一些企業充斥著對員工不信任的氛圍，給員工的感覺非常不好，既然組織不信任我，那我干嘛要努力呢？而上級一般是這么想的，要讓我相信，下屬得不斷做出成績來證明自己，我看見了，我才相信。但從員工的角度看，這就相當于投名狀，如果一個企業老要下級向上級交投名狀，員工會認為不值得，有誰愿意在一個不被上級信任的環境中工作？一個組織，如果彌漫著不信任的氛圍，員工在里面是沒有歸屬感的。團隊是一個互賴矩陣，沒有信任作為基石，不可能有良性的團隊合作。所以一個好的組織文化，應該是上級給團隊成員創造一種信任的氛圍，鼓勵團隊成員大膽工作，相信大家一定會干出成績，只有相信大家，大家才會做出組織期望的成果。所謂不信任，是說人是可能會犯錯誤的，要去建立機制，管理好大家的行為邊界，讓大家從心所欲不逾矩，超過了邊界才不信任。所以不信任不是對人不信任，而是建立一種糾錯機制，防止人犯原則性的錯誤，這是上級應該去履行的責任，不能把自己應盡的責任，變成了下級的投名狀。

　　賦能的前提是賦權。沒有權力，什么事情都做不成。每個員工都有權力意志，問題是企業是不是給員工提供了表現其權力意志的機會？組織設計講求責、權、利對等，但很多人忽略了，賦能的前提是賦權。首先是思想權，鼓勵員工大膽去想，允許奇思異想；然后是表達權，責任在身，員工難免有顧慮和訴求，要允許人家講出來，說錯了也沒關系，思想通了，工作才能做到位，思想不通，力量就會分散；最后是行為權，員工有權選擇履責所對應的行為，以及行為背后所需要的組織資源。一個好的領導者，在和員工相處的時候，要懂得傾聽、示弱、認可與鼓勵、積極反饋、建設性批評……要讓領導者的個人成就欲走開，打開全體員工的“云計算”，拾眾人之智，形成開源的智慧型組織。每個人的計算當量之和，必定遠大于領導者個人的計算當量。

　　構建不平等，創造矛盾，引導矛盾，而不是消滅矛盾。有些管理者害怕面對矛盾，認為有矛盾就是工作沒做到位的表現，這種認知是非常膚淺的。事物要在矛盾的運動中前進，沒有了矛盾運動，事業如何滾滾向前？電位差、水位差就是矛盾，沒有電位差，哪來電流；沒有水位差，如何發電？所以真正成功的管理者，都懂得想辦法去構建組織的勢能，然后把這種勢能轉化為組織的動能。企業是功利組織，功利組織的特點是講效率，而不是講公平。我們看醫院的門診，好的醫生，掛號要排隊；不好的醫生，門可羅雀。企業和門診一樣，機會永遠傾向貢獻大的員工，鞭打快牛而不是鞭打慢牛。企業很多做法看似不公平，其實很合理。新員工轉正以后，就與相同層級的老員工站在同一條起跑線上接受挑成，這公平嗎？不公平，但企業就是要通過這種從林法則，倒逼新員工快速成長。企業從社會上獲取人才的機會成本逐年上升，導致新老員工之間出現工資倒掛現象，這顯然不公平，可是企業如果不引進人才，將如何可持續發展？企業唯一要做的，就是把這種倒掛的勢能，轉化為員工沖鋒的動能，做出了業績，就解決倒掛，沒做出業績，就一直倒掛。對企業來說，絕對客觀的公平是不存在的，公平只存在于組織公認的價值標準和規范體系中，并隨價值標準和規范體系的演變而演變。與其靜態地討論公平，還不如提高企業的效率，效率可以對公平起到很好的降維管理效果。矛盾是員工欲望的表現形式，員工欲望好比朵朵浪花，企業家的使命，是把朵朵浪花匯聚成江河湖海，以奔騰的江水，成就萬家燈火。