六步打造靈動組織

“企業要對組織結構進行變革，最好的辦法就是把組織變小。”

作者：李志宏，商業覺醒首倡者，頭部企業家成長導師，道可智庫創始人和總教練，原IBM全球企業咨詢資深合伙人。

當下，面對越來越不確定的外部市場環境，以及越來越崇尚個體崛起的95后Z世代，社會組織尤其是企業組織，更需要不斷變革。

而企業要對組織結構進行變革，最好的辦法就是把組織變小。這也成為當前的一種管理新思潮和新實踐。

無論是海爾的“人單合一”模式，還是亞馬遜（Amazon）、美捷步（Zappos）實行的“合弄制”（Holacracy），都在嘗試讓每個部門變得小巧、靈動，以更快地響應市場、響應客戶，更充分地利用企業有限的資源，從而最大程度地創造價值，降低運行成本，提高運行效率和效益。

那么，企業到底如何才能把組織變得更小巧靈動呢？

第一步，把原來大一統業務進行切割，變成多個“特種部隊”。

先以企業的業務為驅動，把組織做小。將業務切割成多個相對獨立的業務板塊，把業務性質、客戶群相同的業務放在一個板塊內，再根據這些業務板塊來劃分組織，這樣企業就形成了多個針對某一細分業務的小分隊，我們常常把這樣的小分隊稱作企業中的“特種部隊”。

既然是特種部隊，一定與普通部隊有所不同。相比之下，特種部隊的作戰環境是極為不確定的，就像今天企業的營商環境都具有VUCA（Volatile易變的，Uncertain不確定的，Complex復雜的，Ambiguous模糊的）特征，企業面臨太多的不確定性和危險。

這就造成了一種結果——作為特種部隊，不可能事事都請示司令部來行動，而是要依靠自身的自主協同作戰能力來決定生死。

筆者曾經輔導一家企業，其產品通過線上、線下渠道銷售給C端和B端用戶。在組織架構上，企業采用傳統科層制，多個業務形態都放在一起，是一種以管控為核心的組織體系。這樣的組織體系產生了很多問題，影響了企業的創新和發展效率。

經過輔導后，企業將業務線拆分為五個獨立部門，分別主營線上電商業務、B2B禮品市場業務、線下門店業務、海外業務以及融合業務。

這五條業務線獨立運營正常后，當會員做到一定規模時，還可以再拆分，比如單獨成立會員業務部門，專注于會員運營和會員增值服務。

未來，這家企業就不僅是個賣商品的公司，還可以靠賣會員卡和會員增值服務賺錢。

第二步，找到可以進一步擴大業務的組織模式和相應機制。

切割后的每條業務線如何做大，需要企業探索出適合的組織模式，以及相應的機制來配合。

海底撈在餐飲板塊推行裂變制。它把門店進行ABC分級，只有沖到A級的門店團隊才有資格去拓地盤、開新店。開了新店后，原來的A級門店就被一拆為二，兩家門店都從C級重新起步，誰再沖上了A級，誰才能再裂變、再拓展。

而且，這些具有血緣關系的門店會彼此抱團，由此形成相互幫扶的“抱團小組”組織模式。在抱團小組中，居主導地位的不是某某長，而是某某教練，他們都是能夠賦能他人的教練和師傅。

這也就不難理解，為什么在海底撈，一個20來歲的姑娘可以管理一個年營收幾千萬的門店，而且個人收入達到數十萬。

在海底撈，確保業務持續擴張的第二個機制是師徒制。而且，師傅的個人收入與徒弟是否獲得成功直接相關。師徒制也賦予了店長和老員工足夠的權力，鼓勵店長提交新餐廳方案，而店長徒弟往往就是新店長的首要人選，同時店長還可以享受新店的利益。

海底撈的這種經營方式，顛覆了以領導為核心的傳統思維，讓員工自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。在這種模式下，一線的每一位員工都成為主角，主動參與經營，進而實現全員經營。

第三步，拆分職能部門，與業務部門形成高效協同，進而把業務做大。

企業把業務進行拆分后，對于如何做大業務，核心還是要靠人來完成。而企業里都有很多職能部門，要想讓它們配合好各個作戰小組，實現業務快速增長，就需要對它們也進行拆分。

事實上，在很多企業里，部門協作和配合一直是核心管理團隊最頭疼的問題之一，而且企業越大，這個問題越嚴重。

因為在大一統的組織體系下，各部門缺乏業績導向和結果意識，部門之間的利益也沒有相互關聯，就容易導致部門之間不配合、互相推諉等現象。

如果企業把職能部門拆分成多個更小單元，并且各單元可以獨立運作創收，職能部門的配合度就會大大提高。

比如，企業品牌部門的細分品牌服務、研發部門的產品設計、人力資源部門的中基層招聘服務等，都可以拆分出來，與企業業務部門形成一種“派駐政委或專員”的關系。

在別人千方百計想把企業做大的時候，海底撈卻在通過這種分拆的方法，把企業做小。

海底撈布局了整個火鍋產業鏈的核心環節，包括食材供應、底料供應、人力資源、裝修、物流等，每個環節都成立公司獨立運作。而且，這些獨立公司都對外開放，向其他企業提供服務，海底撈餐廳只是這些專業公司的合作方之一。

這就意味著，就算有一天海底撈不做火鍋餐飲店，它照樣可以在火鍋市場如魚得水。

第四步，將職能部門與業務小組綁定關系，激發組織協同。

激發組織活力，讓職能部門與各業務小組變得更加協同，最好的辦法就是綁定利益關系，常見的手段是分權、分錢。業務做好了，大家都有收益。

過去，海底撈以門店為核心，帶動其他業務發展。職能部門拆分后，海底撈將企業的重心轉向供應鏈，以供應鏈為核心去整合更多資源。

比如，微海咨詢的前身是海底撈片區人事部，對內負責招聘、培訓等工作。從海底撈獨立出來后，部門員工獲得一定比例的公司股份，成為新公司的合伙人。

在業務上，新公司為包括海底撈在內的所有餐飲企業、服務企業，提供員工招聘、培訓、人事外包等服務。

目前，海底撈已經分拆出頤海國際、蜀海供應鏈、微海咨詢、海海科技等七個公司。這些公司從服務海底撈轉變為服務整個社會，進一步做大了業務。

而這樣的分拆，也把海底撈這個大公司、重公司，變成了輕公司。這就像一個家庭，通過不斷地分家，最終形成一個大家族。

海底撈的拆分，除了形成一個“大家族”，還實現了業務模式上的協同。這就好比拆分前的海底撈只是一艘航母，拆分之后，變成了一個航母編隊。當航母編隊不斷做大的時候，還可以繼續拆分。

第五步，對于組織中無法再拆分的公共部分，采用計件制來激活效能。

在企業通過拆分不斷變小的同時，還要考慮讓有限資源效能最大化的問題。

也就是說，企業里一定存在某些公共部分是無法再拆分的，否則就會影響效率，造成人員冗贅。對于組織中無法再拆分的公共部分，可以全部放在總部，采用計件制來激活效能。

比如，企業的人力資源部門和財務部門都屬于公共部分，有些還能拆分，有些則不能再拆分。在海底撈，那些不能再拆分的公共部分就采用了計件制。

他們對內可以搶單。比如，企業各業務小組如果有財務經營分析的需求，財務人員就可以自主選擇承接這樣的業務單子。對于人力資源來說，招聘也是可以計件的，招一個人給多少服務費，是完全能夠量化的。

這樣，企業內部的職能部門就完全市場化了。如果職能部門能力很強，還可以從企業外部拿單子。

第六步，鼓勵創新，把今天和明天的業務也進行拆分。

前面五步所講的都是在現有業務體系下，組織如何變小。與此同時，企業還要考慮長遠發展的問題，著眼未來的發展趨勢做產業布局，不斷創新。

將現有業務的組織和未來要發展的業務組織進行拆分，在這方面，廣州視源電子科技股份有限公司做了非常成功的驗證。

早在2009年，視源股份因為創新產品太少，導致技術鏈路出現浪費，于是決定建設孵化器，搭建平臺，向同領域的初創企業開放資源和渠道，帶動大家一起奔跑。

一直到2015年，視源股份通過不斷鼓勵內部孵化、內部創新，使自己的收入每年都實現了翻番。

在孵化創新過程中，視源股份將公司一分為二，一撥人在A大樓負責當前的生意，另一撥人在B大樓埋頭于研發創新，探索完全面向未來的生意。

B大樓的員工都組合成一個個小分隊，他們可以為未來創新項目申請立項。立項后的項目會進行定期的成果審核評定，但主持項目評定的并不是公司的領導層，而是通過創新集市來進行。

在創新集市上，既有來自A大樓的內部客戶，也有公司的外部客戶，還有外部其他企業，他們會共同判定，某個創新項目未來是否有市場，將由誰來購買這個項目。

如果某個創新項目被判定沒有價值，也沒有哪個客戶愿意為之買單，項目小組的成員就會被淘汰，公司會重新組建一個小組繼續進行研發。

如今，越來越多的企業在尋求組織變革，其中，把組織變小就是一種很好的實踐。或許它不一定適合所有行業，但一定能給所有企業帶來啟發。

正如彼得·德魯克說過的，“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事”。所以，在當今日益充滿不確定性的大環境中，企業更需要做的就是改變。

當然，在打造靈動組織、對企業進行拆分時，可不是隨意瞎拆，一定要以有利于貫徹企業發展戰略、實現企業戰略目標為核心原則，否則容易導致企業管理運營混亂，最終無法實現效益最大化。

原文《六步打造靈動組織》

刊登在《商業評論》2021年2/3月號