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圖1 交付項目風(fēng)險管理體系

風(fēng)險管理文化

項目管理部或PMO定期組織風(fēng)險管理培訓(xùn)，發(fā)布區(qū)域風(fēng)險管理地圖，同時項目經(jīng)理在項目交付過程中定期組織風(fēng)險Workshop(研討會)，這些活動均有利于強(qiáng)化風(fēng)險管理意識。若大部分項目需要跨部門合作，則在制定培訓(xùn)方案時，應(yīng)安排跨職能部門共同參加的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)方式可幫助團(tuán)隊成員了解周邊部門的流程與規(guī)范，提升協(xié)同作戰(zhàn)能力，減少部門交叉盲區(qū)風(fēng)險的產(chǎn)生。

另外，若項目團(tuán)隊存在“不安全感”，即工作失誤后導(dǎo)致的輿論或組織對個人的處罰機(jī)制，可能會導(dǎo)致實際工作中畫地為牢，遇事躲著走。因此，在鼓勵高績效團(tuán)隊的同時，“燒不死的鳥是鳳凰”“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”等理念也應(yīng)作為組織的一個文化導(dǎo)向。鼓勵項目團(tuán)隊勇于面對風(fēng)險，在遇到困難時，首先想到的是如何群策群力解決問題，而不是如何與個人劃清界限。華為任正非一再強(qiáng)調(diào)：“失敗項目中也有英雄，有缺點的英雄也是英雄。總結(jié)失敗中的成功基因，這樣失敗也是成功。”

流程保障

流程是利用過程的規(guī)范性來應(yīng)對結(jié)果的不確定性，通過作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，將成功經(jīng)驗復(fù)制到不同的項目。從客戶視角建立端到端的交付流程和項目管理流程，它規(guī)范了項目經(jīng)理的規(guī)定動作。從項目交付的不同職能角色出發(fā)，還應(yīng)建立與項目管理流程相匹配的服務(wù)交付流程、HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)流程、物流管理流程、采購管理流程、合同管理流程等。項目風(fēng)險不僅僅是項目經(jīng)理一個人的事，更需要引起每一個項目團(tuán)隊成員重視。在矩陣型組織中，項目團(tuán)隊成員應(yīng)承擔(dān)其專業(yè)服務(wù)職能的風(fēng)險管理職責(zé)。通過風(fēng)險管理流程、售前介入流程、合同交接流程等，規(guī)范整個項目團(tuán)隊的規(guī)定動作。

風(fēng)險管理流程指導(dǎo)項目團(tuán)隊端到端地對項目風(fēng)險清單進(jìn)行管理，從投標(biāo)到合同簽訂，項目交付，直至項目關(guān)閉。通過風(fēng)險清單的端到端傳遞，各階段末對風(fēng)險進(jìn)行審視，使“吹牛上稅”得以實現(xiàn)。風(fēng)險變成問題后，問題的推進(jìn)解決可分為組織內(nèi)部和客戶兩個不同流程，配以客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理與項目經(jīng)理鐵三角共享KPI機(jī)制，確保市場人員對風(fēng)險和問題管理的支撐力度。

在項目交付過程中經(jīng)常有人抱怨“網(wǎng)絡(luò)KPI指標(biāo)過高”“服務(wù)報價太低”等問題，售前由市場人員主導(dǎo)，項目團(tuán)隊在售前階段參與度不足。市場人員對項目交付能力過度承諾，合同條款不合理，導(dǎo)致部分項目交付風(fēng)險大。通過規(guī)范項目團(tuán)隊的售前介入流程，項目團(tuán)隊或所屬職能部門可從商業(yè)論證開始參與，收集客戶需求信息、環(huán)境信息，參與標(biāo)前技術(shù)方案引導(dǎo)，投標(biāo)，合同談判，直至合同簽訂完畢。項目團(tuán)隊提前介入，減少了不合理合同條款導(dǎo)致風(fēng)險的可能性。

規(guī)范的合同交接流程是指在合同簽訂后，若項目團(tuán)隊在售前與售后存在人員變動時，雙方需交接客戶信息、解決方案、假設(shè)條件、風(fēng)險清單和合同關(guān)鍵條款等，確保售前與售后兩個團(tuán)隊對項目的理解一致。

知識管理

華為某高管曾在知識管理大會上說：“華為公司最大的浪費就是經(jīng)驗的浪費”。為了支撐“班長的戰(zhàn)爭”，知識管理要能夠讓一線的班長快速找到工作所需要的知識。項目管理卓越中心一個重要職責(zé)便是知識管理，知識管理的價值在于“用”。因此，能夠讓“菜鳥”通過快速獲取所需知識，在工作中達(dá)成專家一樣的經(jīng)營業(yè)績，是知識管理的終極目標(biāo)。

項目風(fēng)險管理相關(guān)的知識體系應(yīng)包含如下內(nèi)容：①合同禁止條款。答標(biāo)時便于確定條款的風(fēng)險級別，明確條款決策層級。②各部門風(fēng)險指引。分專業(yè)線指導(dǎo)項目團(tuán)隊的答標(biāo)和談判，提供風(fēng)險規(guī)避和減輕的思路。③高質(zhì)量合同標(biāo)準(zhǔn)。拉通銷售、交付、驗收和回款，使銷售對準(zhǔn)交付，交付對準(zhǔn)驗收與回款，規(guī)避項目經(jīng)營風(fēng)險。④經(jīng)驗教訓(xùn)案例。

除此之外，各知識體系建立一線反饋優(yōu)化機(jī)制，不斷優(yōu)化禁止條款、風(fēng)險指引和合同標(biāo)準(zhǔn)，做到知識體系的持續(xù)改進(jìn)。

組織治理

項目治理結(jié)構(gòu)分為審批決策和質(zhì)量保證兩個層次，分別由專業(yè)評審團(tuán)隊和PMO的QA承接。專業(yè)評審團(tuán)隊為常設(shè)專家團(tuán)隊，成員來自于各職能部門專家，由PMO牽頭對端到端項目管理流程的各個關(guān)鍵評審點進(jìn)行評審。項目評審的觸發(fā)通常有三個原因：固定時點、階段末和事件觸發(fā)。清晰合理的治理結(jié)構(gòu)，一方面可通過專家的經(jīng)驗指導(dǎo)項目團(tuán)隊如何規(guī)避風(fēng)險或解決問題，另一方面可將風(fēng)險控制在階段內(nèi)，防止盲目進(jìn)入下一階段。

質(zhì)量保證QA團(tuán)隊隸屬于PMO，與專業(yè)評審團(tuán)隊不同，QA團(tuán)隊與項目結(jié)合更加緊密。共設(shè)置兩類角色：流程保證經(jīng)理(審計角色)，通常來自于質(zhì)量管理專家;質(zhì)量風(fēng)險經(jīng)理(IBM公司稱之為QRM，導(dǎo)師角色)，通常來自于經(jīng)驗豐富的項目管理專家。流程保證經(jīng)理是確保項目團(tuán)隊對各類流程的遵從，遵從度與項目團(tuán)隊的績效考核掛鉤，并影響組織項目管理成熟度評估結(jié)果。

質(zhì)量風(fēng)險經(jīng)理的服務(wù)對象為項目經(jīng)理，主要職責(zé)是利用其積累的豐富的項目管理經(jīng)驗，通過項目健康度(PHI)工具，指導(dǎo)項目經(jīng)理識別、減緩或消除有損項目成功的風(fēng)險;作為知識和經(jīng)驗的化身，看護(hù)住項目風(fēng)險和健康度。由于質(zhì)量風(fēng)險經(jīng)理不需要參與項目的具體管理，一般一個質(zhì)量風(fēng)險經(jīng)理可以同時為多個項目服務(wù)，其績效考核與這些項目的經(jīng)營結(jié)果掛鉤。

考核牽引

部分項目團(tuán)隊成員技術(shù)思維占主導(dǎo)，項目經(jīng)營思維薄弱，對風(fēng)險管理重視不足。另外，項目團(tuán)隊在項目交付結(jié)束后，不能積極地輸出高質(zhì)量的經(jīng)驗教訓(xùn)案例，使經(jīng)驗教訓(xùn)存儲在個人頭腦里，無法向其他項目共享。團(tuán)隊成員來源于各職能部門，通過績效考核與任職資格兩方面的牽引，加強(qiáng)團(tuán)隊成員對項目經(jīng)營風(fēng)險的重視程度，督促高質(zhì)量經(jīng)驗教訓(xùn)案例的輸出。圖2為績效考核方式演進(jìn)的三個階段。