一，傳統管理邏輯之瓶頸
二，互聯時代的組織變革
三，管理創新的七項措施
在企業這種組織形式出現之前，是沒有企業管理學的。也就是說，管理學是根據實踐的需要，從實踐中分析提煉出來的。那么，當商業運行的邏輯發生巨變時，管理學的邏輯架構可能需要重構了。
當然前人的思考不能完全丟棄，因為社會與組織變化是一個連續的過程而并非斷崖式的，這是一個好消息，這樣我們就不必完全自創一套結構，只要在原先的基礎上做出調整即可。
經典的管理理念無論是源自于泰勒（Frederick Winslow Taylor）、德魯克(Peter F．Drucker)還是法約爾(Henri Fayol)，都離不開以下的關鍵詞，我們結合今天的商業環境來進行探討：
1、計劃：指的是企業對未來的工作的整體規劃。其要求是“統一性、連續性、靈活性、精確性”。在當下這個“多變、模糊、復雜”的時代，計劃工作的難度可想而知。
2、組織：整合企業發展必須的人、財、物等資源，并將其有序的組合起來，以實現高效的利用。其有效的手段就是人們常說的“架構、流程和制度”。
3、指揮：對流程和制度未能覆蓋的部分，賦予領導者權力，增設指揮功能。常見于決策性、前瞻性、創新性、臨時性的工作。而當其中某些工作發生高頻次重復時，管理者就會設法將其轉變為流程和制度的一部分。
4、協調：由于客戶需求的多樣化，某些工作是現有流程與制度未能覆蓋的，需要各部門臨時調整、靈活配合。
5、控制：對計劃的實施過程進行監督，以保證執行與計劃相符。并伴以適當的獎懲；
那些認為自己管理基礎薄弱的企業，實現上述管理工作是他們所期望的。而對于那些有管理基礎的企業，這些工作已經司空見慣。但是就目前的情況來看。恰恰是后者面臨著觀念上的挑戰。
在上述五個詞語背后，都有個執行主體，就是“誰”在做這些管理動作？于是很自然出現了管理者與被管理者的分界。我們在這樣的觀念下，開展了幾十年管理工作，并且根據這些管理職能的需要對管理者進行了訓練，幫助他們應對各種難題。但還是困難不斷，具體表現為：
1，關于計劃：內外部環境變化快，很難精準預測，計劃難做，做了也常常被擱置；
2，關于組織：客戶的服務要求與企業的被服務水平都不斷升級，組織機構原先所定義的功能不是固化的，與上游下游的關系不斷融合交叉，組織內外部的分界被重新設置；
3，關于指揮：由于客戶要求多變性，以及企業還要主動貢獻一些服務創意給客戶，在組織頂端的最高決策者并不是離客戶最近的人，指揮權如果不下放那就是脫離實際的瞎指揮，那么指揮者不能再是組織頂端少數人而應該放權，但是放權給基層意味著風險，誰來為決策失誤買單呢。
4，關于協調：需要協調的內容越來越多，原有的流程制度經常被突破。
5，關于控制：客戶需求多變、組織變更、人員流動性大，計劃多變，控制無從談起。
當這些困難來臨之時，我們不要急于去克服，而應該思考造成困難的根本原因是什么？也許病不是因為管理做得不到位，而是這種管理邏輯本身就過時了。
打個比方，當西醫判定一個人是高血壓之后就會讓他每天服用藥物，但這樣做雖然避免了高血壓引發的并發癥（腎臟受損、心腦血管問題），但其實高血壓并不是一種疾病，而是身體某些機能退化時及時做出的調整措施，以保證某些機能的需要。如果人為降低了血壓，這些調整措施被遏制，同樣對身體有不良影響，所以選擇對付高血壓的措施，要做雙向利弊分析。
五項管理職能實施得很好的企業，就像每天按時服藥把血壓控制得很好，這種情況可見于一些非常穩定的行業，比如能源類、資源類、產業結構穩定的行業，這樣就很好。然而在大多數行業都發現管理職能不應該太死板，實踐與理論經常有較大沖突。那我們就該想想原因了。
其實很簡單，實踐是檢驗理論的唯一標準，當理論落實不了，正是實踐在提出抗議。
實際情況就是：
我們發現年輕員工越來越不受管控了，因為領導的話他們未必全信，這是網絡帶來的信息多元化；
我們發現生意越來越難做，因為顧客有了更多信息可供參考，這是網絡帶來的渠道多元化；
我們發現有一種東西叫比特幣，除了銀行居然還有別的機構可以發錢，這是網絡帶來的產業多元化。
在互聯網時代，我們意識到權力正在被重構，除了政治權力和經濟權力以外，信息、流量和數據是權力的另一種重要來源。所不同的是，政治權力（政府）和經濟權力（企業）是可見的、數量有限的，而信息造成的權力是層出不窮、無法預知的。
這是個模糊的、復雜的、不確定的時代。企業管理需要更新的理念。如果大家都不改變，那么競爭格局還會維持現狀。但如果其他企業先行一步，那么我們原有的市場和優勢就會被蠶食。
小結一下：
第一，我們需要靈敏的“傳感器”收集外部信息；
第二，我們需要快速的決策機制應對市場變化；
第三，我們需要靈活的組織結構發揮更多的功能；
那么，具體的操作方向是什么呢？
二十年前，我們提倡企業管理要從人治走向法治，就是要靠制度和流程管人。今天這應該是一個成熟企業的基本配置。問題是在于法治的尺度怎么設計。當制度流程沒有靈活性，員工沒有自主權而只能惟命是從。這樣機械化的動作顯然跟不上模糊的、復雜的、不確定的時代。我們今天要提出“自治”的概念。
自治不是沒有管理者，是把一個中心變為多個中心，把金字塔結構變為網狀結構，把大團隊分成若干小團隊（如下圖），具體分解到哪個細度，要根據實際情況而定。
讓我們設想一下“自治”能實現的效果：
? 請示審批環節更少，管理人員減少，管理成本降低；
? 一線員工有足夠權限，服務效率更高；
? 各部分差異化管理，適應不同性質的工作；
? 員工有自主決定權，更有積極性；
? 管理單元的體量變小，對管理者的要求和壓力降低；
………
如果你覺得實現上述效果對企業是相當有利的，那我們一起來解決一下可能出現的不利情況。
記得在幾十年前，企業都提倡員工要有主人翁精神，充分發揮主觀能動性。但是彼時的“主人翁精神”和今時的“自治”完全不同，以前只是一種口號一種氛圍，而現在則是一系列的管理措施。
打個比方，五十年前倡導拾金不昧是人的覺悟，但如今拾到東西還是會交給警察的，首先拾物不交被定為違法行為，而且到處都有高清攝像頭。所以，現階段的拾金不昧行為是管理到位的結果，更具有可操作性和普及性。
我們下面就來討論 “自治”的具體做法。
1.明確并強化企業的經營宗旨和戰略目標，要求所有人的所有決策和行為都不得脫離這個前提。這需要最高決策者一定程度上跳出經營管理工作，進入戰略層面的思考。
2.對人才的要求要提高。當然要從建設核心團隊開始，如果經營了五年以上的企業都沒有三五個優秀的核心管理層，只能說明總經理對此重視度不夠。
3.招聘的觀念要更新。以往的招聘流程和選人標準比較機械化，面試過程又受限于面試官的個人水平和招聘經驗，并且對人才居高臨下不夠尊重，尤其在管理層的引進時，這樣做會錯失很多人才。
4.加強“以訓代管”。新員工入職后融入不夠，加大培訓的頻次可以解決。線下培訓的目的不是為了學習知識和技能，網絡上有很多素材可供自學。線下培訓就是解決工作中的實際問題，小范圍、短時間、高頻次、針對性、研討式、化整為零，少做灌輸式的，多做實戰研討的。
5.信息透明化，用群眾監督群眾。具體做法是實施數字化的計劃管理。
6.核心價值觀是企業的定海神針，這方面的研究和宣貫絕對不可少。
7.盡量用“項目組長”代替管理崗位的各種級別，可以避免官僚化、本位主義，而且可上可下，這樣優秀人才都有施展才能的機會。
以上諸點，尚不夠全面不夠詳細，留一點空間由每個企業自行發揮。
變革時代的企業管理，本來就沒有一成不變的標準答案，我們需要保持好奇和探索，忘掉一些固有的專業術語和框架。每家企業的生存狀態，就是他們的認知和思維水平的體現，現在真的到了內觀自省的時候了，否則就將不可避免的衰退下去。
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