真正有效的管理，都是簡單的

這里我們不妨對企業做一個形象的描繪：企業經營宛如滾滾長江，在奔騰入海的過程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問題很正常，只要在正確的目標牽引下滾滾向前，過程中的問題都將不再成為問題。但現實中一些管理者好像天生有潔癖，成天拿著顯微鏡找問題，舍本逐末。企業很多問題是過程性和階段性的，毋需解決卻非要解決，就是無效做功。企業能消滅所有的問題嗎？物理學告訴我們，孤立系統的熵值，永遠是增加的，也就是說企業的問題永遠也解決不完，管理者千萬不能有除惡務盡的思想，否則除惡務盡本身也因無謂消耗了企業的能量而成為惡。管理者一旦養成了盯著問題不放的習慣，就可能染上管理近視癥，陶醉于局部最優而罔顧了全局。企業經營關鍵不在解決問題，而在提出正確的問題，把資源分配給機會而不是問題，不斷給企業輸入負熵，以抵消企業熵增。因此管理者必須經營思維大于管理思維，經營是目的，管理是手段，管理為經營服務。當然不是說管理者從此毋需關注問題，而是說所有的問題必須對經營有促進，才可構成一個需解決的問題。

把企業當成計算機，期望用指令和數字來實現對企業的全部控制，典型實踐當屬美國的“藍血十杰”。

“藍血十杰”的故事說明當絕對的邏輯和數字控制了一切的時候，人已事實上淪為邏輯和數字的奴隸，企業再難喚起讓產品融合人性之美的企圖心和想象力。在大數據時代正在到來的今天，尤其值得我們警醒，大數據不可能取代人的動機、想象、創意和決策，充其量可以為我們提供更為精準、隨時迭代的決策分析。

“藍血十杰”已然成為歷史煙云，但“藍血十杰”的故事今天仍在上演。比如一些企業每年不遺余力地安排人員編寫和維護崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當問及這些文檔到底給企業帶來哪些價值時，大家往往三緘其口，因為很多人已麻木于每天有工作，而不是有成果?，F代企業面對動態多變的外部經營環境，每天都有新情況新問題出現，組織內環境必須是動態和與時俱進的。一些人坐在辦公室想當然地“編程”來指導其他人的工作，可以想見其中不知有多少胡編亂造的成分。企業運作類似于踢足球，崗位之間的配合和補位，與球員之間的配合和補位同理，如果一紙說明書就能有效指導球隊運作，那足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。不管崗位說明書多么清晰，實際運作中崗位之間都會存在大量的盲區和灰色地帶，崗位說明書恰恰可能會助長一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責任的護身符。企業與其大費周章地編寫和維護崗位說明書，還不如建立一種能激發主動性的利益共同體或事業共同體機制，并對各自的核心職責做出大致的安排，讓團隊成員在具體業務實踐中通過組織學習，與時俱進地進一步找到適合他們的運作規律，在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界、相互補位、主動當責和不推諉的工作文化。

一些企業熱衷于在內部推行按單交付，理由是按單交付可以按業務顆粒管理員工的工作量和工作結果，核算業務成本，傳遞經營壓力，提高經營效率。事實真如此嗎？實際上企業在這方面鮮有成功案例！邏輯上正確的事情，經營上未必正確。按單交付如何確定每個派單的定價？定價就是經營，傳遞經營壓力繞不開定價。業務顆粒不可能都是標準的、事先設計好了的，因此定價絕對是一項頻繁而復雜的工作，中間必然產生大量的管理成本。作坊為什么難以做大而企業可以做大？根源在于作坊凡事涉及定價，導致內部交易成本太高，而企業可以通過績效文化等方式，替代價格機制，讓內部交易成本大幅降低，使企業運作更順暢，團隊協作更容易?？梢哉f，按單交付是把企業撥回到了作坊時代，是把工具最大化，在實踐層面根本無法達到企業的經營目的。只要稍加分析，我們就能發現按單交付存在重大缺陷。

總之企業可以容許不同經營單元間粗顆粒核算，但絕不可以把日常業務活動都拿來作為核算計量單位。在激烈的市場競爭中，企業必須動態感知市場和客戶需求的變化，而一線是企業最敏感的神經末梢和執行單元，管理如果最終消泯了一線的商業敏感，必將造成企業災難性的后果。真不知道這種由內而外的、冰冷的調度式管理，想把企業帶向何方。

總裁以水到渠成作喻，但他卻錯誤地理解了水到渠成，“渠成”的標志是“水到”，是結果而不是過程，水到渠成這條成語可謂切中肯綮。修渠如此，經營企業何嘗不是如此？企業的目標是實現與客戶間的價值交換，沒有結果，企業與客戶如何交換？員工與企業如何交換？可見一切過程要素只是為價值創造提供了可能，唯有結果（確切地說是客戶和企業均獲得了價值增加值）才有交換的前提。

因此企業的核心工作之一，就是確定各經營單元的價值定位和業績目標，驅動各經營單元窮盡各種過程手段，確保結果達成。目標代表了管理者對經營結果的承諾，過程代表了管理者如何兌現承諾；目標相對穩態，過程相對動態；目標需要考核，過程需要糾偏。只要目標符合預期，過程沒有大的偏離，企業就應大膽授予管理者在過程管理上的靈活機動權，因為未來充滿了不確定性和變化，如果沒有“將在外君命有所不受”的機制，管理者的能動性和創造性就得不到應有的發揮。過程管控總的原則是，觸發管控的信號必須源于真實過程的偏差而不是事先設定的虛擬過程。各經營單元如果達成了經營結果，且過程沒有原則性問題，就可以在很大程度上獲得過程管控豁免權；如果經營結果達不到預期，就有必要進行有針對性的過程管控。

《大學》開篇有云：“大學之道，在明明德，在親民，在止于至善。”大意是說成人學習之道，在于懂得自我參悟而使自己有所收獲，在于把參悟所得應用于生活實踐，并接受實踐的檢驗，在于達到預期的結果就可以了，沒必要追求盡善盡美。這些穿越時空的思想，難道不應讓我們若有所思、若有所悟嗎？

以上是企業精細化管理的真實圖景。無論精細化管理理論的提出者當時的初衷是什么，很多企業打著精細化管理的旗號最后自食其果卻是不爭的事實。無論是解決問題，還是“指令 數字”，抑或過程管控，我們都應上升到經營層面來看管理的意義和作用，企業要的是卓越經營，而不是卓越運營，是否促進企業經營是檢驗管理有效性的標尺。管理切忌過度，極致的管理，就是極致的傷害。從企業實踐來看，真正有效的管理，都是簡單的，企業是效率組織，不簡單就沒有效率。

《道德經》第九章，多角度為我們列舉了物極必反的例子，告誡我們要懂得“知止”，即知道我們真正想要達到的結果。第一章里我們已經講到，存在智慧的本質是平衡，存在智慧的目標是存在本身，換言之，凡是讓萬物超出了平衡極限的做功，就是無效做功，就會帶來熵增，熵增到一定程度，必然走向事物的反面。