團隊里需要的是戰友，而不是朋友

你將你的員工視為什么，就將會給你的企業帶去什么樣的管理。在現實的管理中，管理者常常會混淆一些上下級之間的關系：視員工為家人卻把企業變成一灘爛泥，“親上加親”管理反而寸步難行，這樣的“家庭式”的管理美好而難以操作；視員工為“工具”著實不可取，可是管理者卻常常不經意間就這樣做了，還不以為然，結果一線員工和中基層管理者離職率居高不下；視員工為肝膽相照的朋友似乎還略微可取些，但是與“家庭式”的管理一樣，朋友間是不存在利益鏈條的純潔關系，在創業之初，這些拜把子的兄弟能為企業發展兩肋插刀，但當企業日漸壯大，舊日的朋友于公司聲望日隆、權力愈大時，礙于面子的你甚至都管不動他們，結果各項措施掣肘過多，施展不開，企業日漸臃腫，停滯不前……

有一種管理是所有企業領導人都需要去學習的，那就是軍隊的管理——嚴密的上下級關系，非生即死的結果導向正是你所需要的。那么軍隊的軍官是如何有效管理的呢？他們在軍營中、戰場上視自己的士兵為什么呢？

視為戰友，而不是當成朋友，也不是當成工具，更不是婆婆媽媽的親人關系。

因為只有當成戰友，才能既讓士兵覺得將軍時時都在身先士卒、愛惜下屬的生死；也讓士兵們無時不刻不牢記鐵一般的上下級關系——這是管理的關鍵，如果突破的這個底線，那么一切管理都要變成廢紙。

我們要讓員工永遠跟隨，就要時時注意他們，并讓他們注意我們。過去的管理者也許可以坐在辦公室后面來領導員工；現在可大不相同了，你必須離開辦公桌，走進員工的工作場所，親自視察，因為這是激發員工工作熱情，增強領導魅力的最佳途徑之一。《追求卓越》一書的作者托馬斯·彼得斯稱這項技巧為“走動式”管理。“走動式”管理不是到各個部門走走而已，而是要收集最直接的信息，以彌補正式渠道的不足。正式的溝通渠道通過行政體系逐級上傳或下達，容易產生過濾作用，信息缺乏完整性。

美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克是美國最有影響力的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在了“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門經理的官僚主義突出，習慣靠在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出了一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是一個瘋子，不久大家悟出了他的一番苦心——讓經理們走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，這項措施實施不久之后，使公司扭虧為盈，有力的促進了公司的生存和發展。

有一次我去一家企業講課，員工因為伙食太差而怨聲載道，我就問他們董事長：“你有沒有去過員工餐廳吃過飯啊？”他說有三年沒有去過了。我就說他沒有實行“走動式”管理，董事長是不合格的。我還讓他中午跟我一起去吃。餐廳的飯果然很難吃。怎么辦？改！怎么改？公司有近2000名員工，不要讓一家快餐公司來做，要讓兩家公司來承辦，開展內部競爭，這樣公司食堂第一天就會不一樣。員工看這邊的不好，就在那邊去打，通過兩家競爭，菜的質量就提高了。所以，領導要實行“走動式”管理，如果不進行“走動式”管理，那么你又怎么能知道你的員工怨聲載道呢？

如果你能經常走出辦公室到處看看，和正在工作的員工不拘形式的談談，你將會獲得如下的好處：

一、信息流通更加順暢，上行下效，下情上達；

二、信心和信任在組織中隨處可見，不只是同級之間的，更是上下級之間的；

三、你可以讓員工了解公司正在發生的事情——尤其是一些和他們自身利益休戚相關的事；

四、員工會更加充分的了解和接受團隊的目標；

五、員工可以自由自在的說出真心話，可以聽到原本聽不到的事情；

六、你會發現團隊中的若干缺失，可以立即改正過來。

實行“走動式”管理，必然會得到員工們的大力支持和贊許，因此，成功的領導者必須學習軍隊將領的精神，經常出現在戰士中間，因為將軍們非常清楚帶兵打仗不能來呆在營帳內，必須走到普通士兵之間甚至兵營的各個角落，讓士兵們覺得將軍在與士兵是戰友，能同生死共患難，這樣上戰場沖鋒在前時，將軍的身后才能跟住百萬雄師，你也應當如此。

在軍隊中，永遠只有一個決策者——這是軍隊打勝仗的核心法則，但是軍隊決策的結果是以戰斗是否勝利，將士性命是否有保障作為評判依據的。戰場上如此殘酷的結果導向使得每一個決策者都不敢掉以輕心。雖然決策者只有一個，但是這個決策從來就不是唯一的，而是從眾多可選提案中挑選出來的最佳方案。為帥者，需常以將士為重，為將者，日思兵士之心。不論是在管理中，讓下級參與上級管理，還是在在決策中，下級給予上級意見都十分重要。上級應常常深入到下級中間聽取他們的想法，聽取他們對戰局的見解，思考下屬們對前線敵情的所見所感……如此種種，方能全面掌握戰局軍心，并制定出最佳戰爭決策。

作為職場的領導，要充分調動整個團隊的積極性，營造一個充滿活力、高效率、富有協作精神的工作氛圍。個人松散的工作狀態不可能實現共同的目標，復雜的工作，還需要不同專業領域的人來共同完成。為了采取統一行動，必須有意識地付出努力，讓員工參與企業管理。

每一個管理者都曾有過這樣的經歷：一項任務或者決策，如果直接指示下去，所得到的結果往往不是員工抵觸，就是執行的不準確。如果經歷過一些討論，即便員工發表的意見并不多，即便最后的決定與你當初設想的一模一樣，但大家不僅會非常樂意地去做，而且在做的過程中還能非常準確的將決策執行到位。道理很簡單，那就是人們總是愿意做自己決定了的事情。

韓國精密機械株式會社實施了一種獨特的管理制度——一日廠長制，即讓員工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力，當他對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工傳閱。各部門、各車間的主管，要依據批評意見隨時完善自己的工作。

這個工廠實行“一日廠長制”后，大部分員工都當過“廠長”。一位年僅22歲的女工，當了“一日廠長”后，自信的說：“如果我下次還能當上‘一日廠長’，一定比這次干的更出色。”“一日廠長制”實施后的一年，這家工廠員工的向心力增強了，工廠管理成效也大大的提高，僅在這一年就節約生產成本300多萬美元。

“一日廠長制”給這家工廠的全體員工創造了一種“大家庭”的環境，大家可以做自己決定的事情。領導者和員工也能夠很好地進行溝通，也只有這樣，才能更好地做“自己決定的事情”。

讓企業的每一個成員都更深刻地體會到自己是企業這個大家庭中的一員，讓員工參與實際的決策，并身體力行地做一回管理者，是韓國精密機械株式會社成功的秘訣，因為這樣不僅可以充分調動員工們的積極性，還可以從多方面看到管理上的不足。對于現代企業來說，員工參與管理的要求和愿望越來越強烈，創造和提供的一切機會讓員工通過競爭參與管理，是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和實現自我人生價值的需要。因此，讓員工參與管理，就要打破“論資排輩”，構造全新的人才晉升渠道，為年輕人才提供一個能充分發揮自己優勢的空間。