中國市場學會營銷專家，曾任德魯克管理學院常務副院長的余大洪認為，知識工作者（knowledgeworker）的概念，是60年代管理大師彼得·德魯克針對有別于工業革命后形成的“工廠社會”里大量體力勞動者而提出的概念。
個人與組織關系向伙伴和聯盟發展
伴隨互聯網而長大的85后、90后“千禧一代”們，普遍被認為更追求自我價值、缺乏忠誠度、沉浸在網絡社交媒體而現實中不太會跟人打交道、缺乏團隊意識。但也有研究認為，所謂的差異，與以往新老員工間的差異差不多。
盡管歷史不會隔過任何一代人，每一代人都有他們的使命。但不可否認“千禧一代”的差異仍然存在。領導者應該做好自我調整，提升自身的管理水平，才能適應社會的發展進步。余大洪總結了這種差異對舊有的企業管理方式帶來沖擊和變革主要表現在以下三個方面：
首先在目標績效考核的方式上，很多企業正在改變。在IBM、通用電氣、蘋果、埃森哲，傳統的年度績效評估正在轉化為一種新的方法，更強調頻繁的反饋和持續改進。傳統通過“同事之間的競爭對比”來激勵，向年輕一代所關注的“個人的優劣勢與成就”轉變。
其次在日常管理制度方面，要改變以前習慣的“命令控制”式的管理方式，增加工作中的彈性和參與度，例如彈性工作時間（對于非行政類的崗位）、加班倒休制度。
再次在組織結構方面，傳統的金字塔組織正在被倒三角、網狀組織、去中心、去公司、無邊界、動態混序組織和聯盟伙伴關系所替代。海爾的自主經營體、人單合一、小微創業等組織變革，是這方面的有益嘗試。
余大洪認為，去中心化、無邊界使得傳統意義上的公司在消失，而不是組織在消失。德魯克曾預言：聯盟和伙伴關系將成為未來企業發展的方式，而非通過兼并和收購。
老板要成為指揮和作曲
知識工作者不是下屬，他們是“合作者”是德魯克的觀點之一。因為，“他們比組織中的任何其他人更了解他們的工作。”但因為聘用、解雇、升遷和評級都取決于“老板”，所以，上下級關系更像是“交響樂團指揮和樂器演奏者之間的關系。”
“管理者好比是交響樂隊的指揮，通過他的努力、想象和指揮，使單個樂器融合為一幕精彩的音樂表演。”整個組織的指揮由指揮者進行，而各自的工作必須自行完成，達到上級期待的目標。
余大洪認為，在優秀的企業中，個體與組織的關系依然需要這種“交響樂團”形式，“老板”在實際工作中的影響越來越重要。“對一個沒有法律意義上邊界的整體（松散的聯盟伙伴關系）的管理，顯然不比金字塔式的功能組織更加輕松自在，所需要的能力和努力往往更大更多。”但如果將管理者僅僅比喻為樂團指揮的說法是不對的。“他們不僅要具有類似樂團指揮的能力，還必須具備類似作曲家的能力，要制定決策并領導決策的實施。”余大洪如是說。
通過工作本身激發知識工作者更高效
根據德勤一項研究結果，千禧一代中有90%的人想要好好運用他們的技能。德魯克認為，在21世紀，企業最寶貴的資產是知識工作和知識工作者的生產率。對人的重視，一直是德魯克管理思想的核心，同時他也指出，金錢不足以激發人們生產工作的動力。余大洪總結，“胡蘿卜加大棒”越來越失去作用。
關于如何激勵他們，德魯克指出：對他們最大的獎賞就是工作本身，他們受成就的激勵，想看到工作的結果。
“沒有人像知識工作者那樣期望自己做出成就和貢獻。換句話說，如果無法取得成就，知識工作者的不滿情緒也是最嚴重的。”余大洪指出，管理者要在組織中建立高績效精神。
具體實施方法有，對健康組織的第一項要求，就是對績效提出高的標準。只有挑戰高績效標準，才能發揮出團隊和自己的潛能。在提出挑戰性的工作要求的同時，要明確知識工作者的權力，并要求他們對工作承擔責任。應該建立學習型組織，幫助員工排除工作中的障礙。“工作本身是成就感和價值感的最大來源。”
而“一言不合就離職”并非90后的專屬，德魯克曾指出，知識工作者具有流動性。他們可以抬腿就走，因為他們擁有“生產資料”——知識。“他們獻身于職業——而非組織。”余大洪如是說。
但是，根據美國商業調查組織IntelligenceGroup一項研究表明，受訪的千禧一代中有79%的人希望他們的老板做自己的教練或導師。他們渴望在工作中得到學習。
在余大洪看來，企業要留住人才，必須要有營銷思維。企業在共同的人才市場競爭，都想吸引人才，要關注的問題不是“企業需要人才做什么？能從人才身上得到什么？”，而是“他們的需要是什么？”“企業如何用人所長，實現他們的人生成就和價值？”關于這一點，有一些現代標桿企業。
“谷歌模式”是德魯克思想的實踐
關于激發知識工作者的創新精神，互聯網時代谷歌對創新人才的管理一度被奉為圭臬，國內企業的模仿蔓延至餐廳、辦公環境。關于“谷歌模式”，余大洪曾經與德魯克先生的摯友、《德魯克日志》的合著者約瑟夫·馬恰列洛教授當面探討過。總的來看，“谷歌模式”是德魯克思想的一種實踐。
比如鼓勵工程師將每周20%的工作時間從事他們感興趣但并非其核心工作的內部項目，很多創新都是由此脫穎而出。余大洪指出，“自由”和“責任”是德魯克管理思想中兩個核心的概念。他曾在書中舉例的3M公司與谷歌類似，只不過變成了“15%的規定”，并且評估創新績效，要求在營業收入中有30%是來自于新產品。同時在科技人員發明新產品后，鼓勵他們自主經營。“這與海爾公司的小微創業很相似。”同時在3M內部還有創新獎項等等，鼓勵創新和分享知識。者體現了創新管理的原則和在企業中建立創新環境的重要性。
但是，優秀的企業都有它獨特的競爭優勢，這源于長期的積累和對環境機會的把握。“世易時移，別的企業很難復制，也不應該一味去模仿復制。模仿別人，跟在別人屁股后面，是低水平重復，企業就沒有差異化了。”余大洪忠告。
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