管理學家施煒：我理解的德魯克

來源 | 華夏基石e洞察

一提到管理，我們總是繞不開“現代管理學之父”彼得·德魯克，但現今國內的大多數管理者都出于各種原因從未系統學習過德魯克先生的著作和思想。

本文中，管理的常識內容合伙人、知名管理專家施煒老師將從他個人的角度談談他對德魯克管理思想學習體會，作為一種普及，供各位參考。

文章較長，但絕對值得大家慢慢研讀。

2019年11月19日至12月2日，我參加了機械工業出版社華章公司、領教工坊、正和島、德魯克管理研修學院以及華制國際聯合主辦的“重走德魯克”學習活動。

穿行于德魯克工作生活過的城市——維也納、紐約、洛杉磯等，追尋大師足跡，重溫大師思想，使自己又一次受到很大教益。

一些同行企業家朋友似乎未系統學習過德魯克著作和思想，作為一種普及，下面我談談德魯克管理思想學習體會，供各位參考。文中如有錯漏，還請各位指正。

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德魯克理論淵源

時代背景及體系概括

德魯克的思想源頭和基礎，是西方源遠流長的個人主義、保守主義和自由主義。前兩者亦可歸入廣義的自由主義范疇。

自由主義承繼了基督教傳統，強調個人自由、權利、尊嚴，經過文藝復興、啟蒙運動、工業革命，成為西方主流思想，在政治、社會、經濟等領域均取得成果。

而奧地利學派是自由主義經濟學的高峰。自由主義和中國傳統文化相容性較小，其學理與大眾所理解的平等相去甚遠，因此我國大部分企業很難理解和踐行德魯克思想（這與日本形成反差）。但這并不妨礙我們從一般組織及管理角度學習、借鑒德魯克理論。

德魯克理論思想的生成，有兩個大的社會和時代背景。這兩個背景也是他觀察、分析的對象。正因如此，他才自稱為社會生態學家。

一個背景是社會生產力體系的重大變化：工業革命、知識進步和信息革命等。

另一個背景是生產關系和社會體制的變化，包括市場經濟以及德魯克近距離觀察的德國納粹體制等。

這兩個背景是相互作用的。在對這兩個背景的分析中，德魯克的重要思想有“工業人的未來”“知識社會”“不確定及非連續時代”“后資本主義時代”等。

工業文明和市場經濟兩大背景下，人類社會第一次出現了不同于以往的新型共同體和組織形態：工商企業。

德魯克從自由主義立場和人本、人文角度關注這一社會細胞，并使之成為終身的研究對象（后期將研究范圍拓寬至非政府組織等）。

對現代組織的研究，韋伯（科層制）、巴納德（組織協同）、馬奇（組織決策）、西蒙（有限理性）、明茨伯格（組織結構）、科斯（組織邊界）、威廉姆森（治理結構）等有重大貢獻。而德魯克則是奠基人和集大成者。

德魯克對組織的研究，集中在兩個方面：

一是組織和社會的關系

二是個人和組織的關系

德魯克認為，組織是社會的有機組成部分，良性、健康、運轉和諧、符合人性的社會，必然由滿足這些要求和條件的組織所構成。

通俗地說，只有好的組織，才能有好的社會。

而組織由個體所組成，個體價值需要在組織中體現，個體和組織的相互關系也就成了良性社會的核心問題。由于組織必然伴隨著管理（后者是前者的充分必要條件及屬性），因此德魯克將管理作為社會器官（其實是說社會功能）而研究它。

正因為德魯克從社會角度俯瞰組織及管理，所以他并不把自己定位為管理學家。

德魯克構建了現代組織及管理理論的龐大體系和結構。當代管理學的戰略理論、營銷理論、企業文化理論、領導理論以及組織行為理論，都可以從德魯克理論體系中找到源頭。

德魯克的組織和管理理論，可以從3個方面進行概括：

第一，關于組織的基本規范；

第二，關于企業成長；

第三，關于管理行為。

下面我們分別介紹。

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基本組織規范理論

德魯克對組織的性質、功能作了一系列基礎性定義。這些定義今天看來，似乎已是常識，但在當時卻是石破天驚。

對于組織，政治經濟學家關注其中的利益關系以及資本與勞動的沖突，西方主流經濟學干脆把企業組織封閉起來僅作“理性人”假設。

德魯克認為，企業組織是一種責任組織，創造顧客價值是企業存在的基本理由。組織的最高責任，亦即組織的使命，除了創造顧客價值外，還要使自身富有前途——這里有組織成長的意味，同時使員工富有成就——這里強調個人價值與組織價值統一，體現了人的發展。

德魯克的名言“組識的使命在于使平凡的人做出不平凡的事”，既表明了以人為目的之理念，也揭示了組織的協同效應。

德魯克的組織責任、使命理論，超越了狹隘的利潤最大化理念，把組織目的擴展到相關利益主體。

同時，德魯克認為，企業責任包含社會責任，企業應該為社會進步作出貢獻。只有這樣，我們的社會才能良性而美好。德魯克是“社會公民”這一概念最早的倡導者之一。

按照自由主義理念，個人價值是組織價值的前提。德魯克始終關注組織中的普遍人，關注他們在組織中的尊嚴，關注他們的作用。

企業中沒有什么天才，每一個人都有缺點，都是“有限理性”。企業需通過合作避免個體缺點，發揮個體長處，以中和之道實現組織理性。

以人為本，并不意味著不重視組織績效。德魯克非常強調成果（人之發展也是成果之一），他認為組織的合作以共同的目標為紐帶和機制。

但是在訂立目標以及實現目標時，應充分重視員工意見，并賦予員工較大的自主權。德魯克所希翼的組織，是真正的為了共同目標的自由人共同體。

德魯克認為，組織的核心是責任而非權力。他非常厭惡傳統等級森嚴命令式組織，強調授權以及組織結構的扁平、彈性。他認為組織既要有統一性，又要有靈活性。

在德魯克命名的信息型組織中，他特別注重各個管理層級的融合、溝通和討論，倡導任務型團隊這樣的組織形態。

他認為，組織要像交響樂團一樣，由專業人士組成，各負其責，但遵照統一的樂譜。在不確定環境下，有時樂譜無法事先確定，那就需要指揮和樂手共同探討和創造。

今天，我們經常聽到的一些概念，如知識/學習型組織、顧客參與的開放組織、動態適應的生態系統組織等，都可以在德魯克的著作中發現源泉和路標。

所以我說，他是時代以及所屬組織的命名者，其理論的前瞻和寬闊，使之具有了開放性，使我們可以長久受到啟發。

戰略理論

德魯克管理理論體系第二部分的主題是企業成長。亦可稱之為德魯克戰略理論。主要觀點和理論架構（模型）如下：

1.企業的目的是創造顧客

市場經濟條件下，通行的常識是顧客導向、需求導向。德魯克將其在戰略認知上升維至需求和顧客創造，既解決了跟隨需求無法領先的經營難題，又指明了企業成長的永久動力和基本方向。理解需求、超越需求、創造需求，成為最具創新性的企業家的行動指南。

喬布斯就認為，不要問顧客需要什么。他們沒有見過火車，只會談論馬車如何改進。而我們要做的，就是給他們創造方便、安全、價廉、替代性和革命性的火車服務體系。

正因為創造顧客理念及其對顧客價值的論述，德魯克被譽為營銷學的創始人?？铺乩赵浫ぱ?，如果他是營銷學之父，德魯克就是營銷學的爺爺。

2.經營理論或事業理論

這就是我們非常熟悉的3個假設。

第一個假設是關于企業目標和使命的假設。

創造顧客價值的使命設定，包含著目標顧客及顧客價值定位，也包含著企業的戰略意圖和方向。它像一個燈塔，引領著企業前行。它是企業成長的原點和初心。當我們在前行中迷茫、焦慮、無解、遭遇障礙時，就要回到這一假設。

第二個假設是企業所處外部環境的假設。

環境有什么特征，將如何變化？環境中哪些因素對企業成長有重大影響？環境中有哪些機會和阻礙？我們如何適應環境，如何與環境互動以及如何改變環境？這些都是企業戰略分析和制定時需考慮的重要問題。

這一假設開啟了由外而內戰略分析的基礎性框架，拓展了戰略思考的外部空間。同時，環境與企業互動模式，也使企業成長有了進化的意味。目前，幾乎所有的戰略理論教科書，都從環境分析開始。

第三個假設是關于企業優勢、長處和核心能力的假設。

為顧客創造價值，當然要了解、認知顧客價值，要對顧客價值作出定位。但僅僅這樣是不夠的。

在某種程度上，更重要的是如何創造顧客價值，依靠什么創造價值。進而言之，如何開發、整合、利用多種資源實現價值目標和使命。這是由內而外的戰略視角。

德魯克以目標、使命假設為核心，通過其他兩個假設，形成戰略分析的完整框架。許多企業至今還在運用這一框架，這就是理論的力量。

3.戰略特征和成長類型

德魯克認為，戰略是一種選擇，是一種取舍。有時候不做什么比做什么更重要。

戰略是要整合所有的要素提高生產率，是一種長期性、系統性行為。從動態角度看，戰略是對成長的管理。成長是需要管理的，它并不等同于增長。

成長可能有3種情形：

一是生產率和價值提升的增長，意味著內在力量和能力的成長；

二是生產率未提高前提下的規模增長，即肥胖型成長（這是我國許多企業的通病，多年前被德魯克說中了）；

三是成長方向、方式不正確的癌癥型增長，短期增長但使企業進入死亡陷阱。

在現實中，這類例子比比皆是。例如商業模式不成立、不創造價值的燒錢模式，技術方向不正確的巨型投入模式，損害產業生態的零和博弈發展模式，騙取政府補貼的虛假業績模式等。

近幾年我國新能源汽車、P2P金融、互聯網共享經濟等領域均有急步邁向死亡的案例。

4.創新和企業家精神

德魯克繼承了奧地利經濟學家熊彼特的創新思想。熊彼特認為，創新是經濟增長的動力，其形態包括產品創新、市場創新、技術創新等，創新本質在于改變原有的生產函數（資本、勞動、技術等生產要素整合、協同起來生成產出及增長）。

德魯克所言創新，是廣義的創新，不僅包括技術創新，而且包括顧客價值創新、管理及組織創新等。德魯克分析了幾種創新的來源和途徑，如源于意外的創新，源于“矛盾”（現實與期望、假設與結果之間的矛盾等）的創新，以及影響企業創新的人口、產業、文化、社會等宏觀因素。

德魯克的創新思想對后來的企業及產業創新發展起了巨大的推動作用。目前，創新已經成為國家經濟發展的最重要動因，而創新學已經成為一門顯學。破壞性創新、顛覆性創新、爆炸性創新等新概念層出不窮。

誰來承擔創新、完成創新呢？德魯克指出，創新的主體是企業家。企業創始人、領導人及管理者并不一定是企業家。企業家是具有企業家精神的人。而企業家精神的內涵就是創新。

企業家精神概念一出，迅速引發廣大創業者的共鳴，它也成為企業領導人領導力模型中的最重要組成部分。

德魯克指出，企業家精神是一種觀念，但更重要的是一種實踐；企業家精神并不是個人化的人格特征，因此它并不是先天的，而是在實踐中挖掘、培育、成長出來的。這和王陽明的知行合一思想是相通的。

企業家精神未必企業領導者所獨有，我們每個人都可以踐行企業家精神。

5.不確定環境下的戰略選擇

作為社會生態學家，德魯克關注社會及產業系統的變化，研究了許多產業的演變趨勢。我印象較深的有《零售業的未來》等。德魯克敏銳地發現了社會經濟系統不確定性和非連續性，將其作為當代組織面臨的主要挑戰。

怎么辦呢？當然要創新，要變化，要在當下的環境中發現未來的因素。我們可能無法預測未來，但我們可以從已有的信息中知曉未來。

我們當下所有的行動需要有未來的意義（現在為未來做事）。面對不確定，我們一方面要堅守使命和基本價值觀，另一方面需貼近顧客，與顧客融合，發現顧客變化，與顧客共同變化。只要戰略選擇與顧客變化高度一致，我們就能越過不確定性的障礙。

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管理行為理論

德魯克管理理論體系第三部分的主題是管理行為。

1954年，《管理的實踐》出版，標志著管理學理論的誕生。工業革命和市場經濟出現以來，工商企業成為社會組織的主要形態。

第二次世界大戰結束后，到了20世紀50年代，全球進入相對穩定的經濟秩序，時代對系統研究管理提出了要求，德魯克管理理論應運而生。

記得他曾自豪地說過：在《管理的實踐》出版之前，管理好像是少數天才做的事，沒有人學得會。我把管理變成一門學科。

很大程度上，管理學是我發明的。作為管理學的奠基人，德魯克對管理學的論述可以說是包羅萬象的。我擇要談幾點體會。

1.管理的定義

德魯克認為，管理是一種實踐，最重要的不在知而在行。管理是學科但不是科學。正是這一定義，使一門心思將管理“科學化”的學院派們與德魯克產生了差距。

后來，明茨伯格將管理定義為實踐、科學和手藝的交集。在德魯克看來，管理是當今社會的偉大實踐，是利用資源發展社會生產力的社會器官。

既然是器官，管理需要從功能角度去理解，其任務在于創造超越個體或部分之和的整體成果。

在《管理的實踐》中，德魯克講了三個石匠的寓言：為獲取報酬求得生存的人不是管理者，把自己活兒干好甚至成為全國頂尖工匠的人不是管理者，而致力于建造整個大教堂的人才是管理者。

對于管理的內容，德魯克曾經列出了林林總總許多方面：確定目標，構建組織，溝通，授權，建立評價標準，培養人。

我一直記得德魯克最著名的話：管理是通過他人的工作來獲取成果。管理者不能什么事都親力親為，需激發被管理者的潛能和積極性。

德魯克發出了至今仍震撼人心的呼吁：管理就是要成就他人！

德魯克對管理的定義，包含著領導的內容。而領導行為蘊含著精神和道德因素。與中國圣人孔子有些類似，德魯克一直強調要選用正直的領導人，要激發組織成員的善意。

管理甚至是一種社會制度，它是文明的產物，也屬于文明自身，體現了社會的基本信仰。

職業經理人的出現，專門性管理活動的產生，讓一直關注工業化以來組織沖突和社會諸多缺陷的德魯克看到希望：善意的、合符人性的管理，是組織和社會良性運行的基石。

實際上，德魯克所有的管理學說，都是圍繞人、人的尊嚴、人的發展展開的，體現了鮮明的個人本位。

德魯克還從宏觀層面探討了管理的意義。

一是社會資源配置角度

市場經濟出現以后，人們普遍認為，看不見的手即交易機制能夠使社會資源實現有效、均衡的配置。德魯克認為，組織出現之后，管理在資源配置中也起到重要作用。這實際上意味著組織對市場的替代。著名商業史學家錢德勒把組織內部的調控機制稱作看得見的手。

諾貝爾經濟學獎得主、制度經濟學家科斯分析組織的邊界時，也把市場機制和組織機制（管理）并列，兩者視效率狀況可以互換。

二是社會道德角度

亦即管理的合法性角度。資本主義制度出現之后，贊揚者們一直宣稱：個人自利產生了社會福利。剛進入學界的年輕德魯克就不太認同，他對“工業人”的未來憂心忡忡。

大約20多年后，德魯克發現了個人利益和社會利益協調的橋梁，那就是管理。

通過管理，使每個組織中的個人都有承擔責任的意愿，都能為組織外部的顧客創造價值。個人的努力，增進著社會福利；個人責任和社會責任相互統一。

正是認識到管理的社會意義，德魯克才極其重視管理者的價值觀，重視“博雅”之道。

2.博雅管理

德魯克在晚年把管理定義為博雅的藝術。說實話，本人并不完全認同這一中文翻譯，相比而言，邵明路先生所說的“自由的技藝”可能更貼近德魯克的原意。

由于中國文字字面意義的引導性和暗示性，人們一看到“博雅”就會聯想到廣博、雅致，而它們顯得如此高端、如此精英。其實，德魯克一再強調，管理與人格、知識沒什么關系，人人都能學會。

在我看來，“自由的藝術”有三層意思：

一是自由的、個人主義的、人文關懷的理念。這里的核心是讓他人自由。這一點前面已經說過。

二是具體情境、場景下解決問題的動態性、機動性和實踐的豐富性。用中國語言說，就是不拘一格。

三是管理技藝學到較高程度，進入了庖丁解牛、行云流水的自由境界。自由是美的象證，是藝術的靈魂。德魯克最終把管理歸于藝術和自由，歸于心靈的解放，使創新有了不竭的源泉。

當然，從語言發生學角度，我并不反對博雅管理的概念。既然已經約定俗成，就繼續遵從吧。

據我有限的觀察，中國企業真正踐行博雅管理的并不多。這里有企業所處成長階段及競爭環境的原因，也有商業文明程度和文化傳統的原因。

當今環境下，更多企業施行的是高任務、高壓力、高激勵、高淘汰的高能文化（我概括為高能組織），這種法家式的績效機制更有力量。長期權力文化熏陶下的管理者往往缺少尊重下屬的雅量，而被管理者有的也缺乏自律心理。

一些倡導儒家文化的企業，不是以個人為本，而是以集體為本；通過教化影響、控制員工思想，這和真正的博雅相去甚遠。可能要等90后、00后成為企業的主體，博雅管理才有施行的土壤。

美國著名的德魯克研究者、德魯克的好友和同事（克萊蒙特大學德魯克—伊藤雅俊管理研究生院）馬洽列洛認為，德魯克的博雅思想在美國也“失落”了。

3.目標管理

作為從事管理咨詢實際工作的管理學創立者，德魯克并不像某些空頭、書齋式的管理學者那樣，只談一些迂闊、宏大的理念，只設計一些無實踐意義的模型。他提出了許多簡明、實用但意義重大的管理方法，目標管理就是其中之一。

我個人認為，這是德魯克對管理學的最大貢獻，和泰勒的科學管理處于同一個層級。

西方也有管理學者認為目標管理是管理學領域哥白尼式的革命。目標管理和人們通常理解的KPI管理不同，它強調的是員工自主管理：員工參與目標制定，對目標作出承諾，自主完成目標。

德魯克通過觀察第二次世界大戰期間，普通工人愿意為國家取得勝利承擔責任的行為，對員工使命必達充滿信心（他對人性的假設是積極的）。

而管理者的主要任務在于激發員工承擔責任的意愿，通過分權等為其完成職責創造條件。責任人，是德魯克念茲在茲的核心管理概念。

目標管理，使員工個人理性和組織理性統一起來了。員工所承擔、承諾的責任，是組織責任的一部分；員工自愿、自主的行為，是組織協同行為的組成部分。所謂心往一處想，勁往一處使。透過目標管理，德魯克解決了組織悖論：個體和組織如何兼容。

目標管理還有一個重要特點，是注重結果，注重系統的輸出。這體現了德魯克一以貫之的成果導向思想。中國企業家任正非、何享健、李東生等對此都十分欣賞，分別提出了勝利文化、打糧食文化以及績效文化等。

曾經在紐約大學和德魯克共事過的戴明（在日本及全球享有盛名的質量管理大師）對目標管理不太以為然，他認為過程比結果更重要（PDCA戴明環兼顧結果和過程）。

目標管理在實施過程中，需注重組織內部的共識。而上下左右共識（包括目標，也包括實現目標的手段）需要構建共同的事實基礎，需要有透明的信息環境，需要有充分的溝通。

而欲使員工長期愿意承擔責任，除了授權外，還要對其績效有公正的評價。正因如此，德魯克非常強調管理/領導者的正直。

在我看來，這是目標管理有效實施的必要條件（充分條件是信息和數據）。

德魯克的目標管理（MBO）思想及方法，并不完全源于以人為本的價值觀，也與對企業管理實踐的觀察有關。

亨利福特（老福特）不信任經理人，在他們身邊安排密探。威權式的、監控型的管理幾乎使公司破產（他的孫子，亨利福特二世通過變革，才使公司起死回生）。

與老福特做法相反的是通用汽車的分權管理。在通用汽車，上下級的權力分布，有點類似于負面清單：只要沒規定由上級決定的，就是下級可以自主決策的。

基于這樣的對比，德魯克主張組織是個社區，應由下而上地驅動，應該由自我進行控制；而非自上而下、外部控制、依靠命令運行。

就我的未必全面的觀察，目標管理誕生后，一些傳統企業并未真正實施，命令式的KPI方式仍是管理的主流。

但到了20世紀70年代，一批科技型、知識型的企業涌現，如Inter、Oracle等，開始用OKR方法踐行目標管理，谷歌等新晉企業更是把其運用到新的高度。

目標管理傳到中國，有點淮橘成枳的意味，大部分企業還是喜歡KPI方式。不過，自主管理在平臺組織、自組織條件下，將會綻放出新的花朵。

4.卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》（原譯《有效的管理者》）是一部影響千萬管理者的偉大著作（1966年首版），許多人就是從這本書開始進入德魯克世界的。

本人也是，大概1998-1999年，我和包政、彭劍鋒等一起在TCL集團做咨詢項目，包老師巡回演講“有效的管理者”，我聽了若干次。這本書篇幅不大，10萬字左右，文筆通俗，但并不易懂。很多人經常讀，也沒有做到“卓有成效”。

首先，何為管理者。

第一，管理者是所有權和經營權相分離的產物。

管理者不是股東（主要指控制人）私人代表，而是組織責任的擔當者。管理者因責任而存在。

第二，管理者未必是帶團隊者，一些知識型員工也是管理者。

這和我們通常的理解不同。區分是否管理者的依據在于，他們是否通過決策對組織產生貢獻。

第三，管理者并非天資過人的天才，甚至可以說人人都是管理者。

其次，何為有效或者卓有成效。

有效是指產生成果。管理必須產生成果。而成果出現、存在于企業外部，并不是內部。也就是說，檢驗成果的唯一標準是顧客價值。

說到成果，德魯克認為，它來源于機會，而且對企業來說往往分布于較少的領域，因此需要集中力量。管理者的有效性，是一種可以訓練和學會的技能，是一種習慣（本人認為，這是最重要的）。

需要指岀的是，德魯克提出有效的管理者，與知識型員工出現以及壯大有關。這些人，一方面有了超越經濟利益的動機和追求，另一方面不愿意被控制和擺布，希望有一定的自由空間。而成為卓有成效的管理者，可以實現他們的自我價值。

再次，什么因素妨礙我們成為有效的管理者呢？

管理者通常處于這樣的情境（場景）中：時間被別人占用。就像我們團里的很多老板、高管，到辦公室里坐下來剛想思考點重要問題，一會兒客戶來電話了，一會兒有人來匯報、簽字了。

從空間角看，我們處于組織之中，習慣于關注內部問題，也經常為內部問題所拖累。此外，我們常常陷于當下的問題和困難之中，被一些矛盾糾纏著，無暇關注外部和成果。

最后，如何成為卓有成效的管理者呢？德魯克提出了若干條建議。

1）掌握自己的時間

時間是我們最重要、最稀缺的資源。管理者欲有成效，未必從工作出發，而要從時間入手。能委托別人干的事自己就不干，同時善于把碎片時間整合利用。

2）經常問自己：我能貢獻什么

這里的貢獻，是對外部結果和業績的貢獻。沒有貢獻，管理者就沒有存在價值。這就意味著，我們的工作重點在于不確定的市場以及顧客價值上。

3）發揮人的長處

對他人、對自己都應如此。人性的本能，往往使人關注別人缺點；自我認知的盲區，往往使自己和短處較勁。充分發揮人的長處，能夠事半功倍。

德魯克重視人際交往，但他強調：不必關注和別人關系如何如何，而是要注重對方能有什么貢獻。這是基于理性的合作法則，而不是庸俗、矯情的談關系、講做人、重情商。

喜歡不喜歡一個人并不重要，重要的是，他起什么作用。

德魯克用4句話概括了有效的人際關系：互相溝通，團隊合作，自我發展，成就他人。

4）要事優先

德魯克說，有效的管理者，要先做大事，不要去過問次要的事情。

什么是重要的事情呢？是有利于未來、有利于機遇的事情。管理者要懂得放棄，假如某件事一開始就沒有做，現在還會做嗎？如果答案是否定的，那就不用做了。

為什么有的管理者總是忙于眼前的、表面的事情，為什么總是在可能產生成果的未來和應付迫切需要解決問題的過去之間流連，是因為我們總是按組織內部壓力安排工作次序。

有效的管理者必須集中精力、專心致志，一次只做好一件工作。打算做一項新的業務時，一定要刪除一項原有的業務。這簡直就是對我們一些盲目多元化老板的當頭喝棒。

5）決策要素

在《卓有成效的管理者》中，德魯克用較多的篇幅談了管理者如何決策。

德魯克概括了決策的5個要素：

第一，了解問題的性質。

經常出現的問題，通過制度、規范和原則去解決；而真正偶發的、例外的問題是很少的。因此有效的管理者并不時常都在決策。遇到新問題，需形成新假設，用科學方法來驗證。

第二，找出問題的邊界條件。

決策首先需明確目標，在此基礎上了解決策所需依據的規范。邊界條件就是實現目標的約束條件。我們需了解真正的約束（不能被虛假、模糊的邊界所誤導），同時需明確某項（些）約束的最低要求（底線）。就我的理解，邊界就是目標值的必要影響因素。

以外部邊界為例，選擇什么樣的新業務，需求必須真實且有一定容量。

以內部邊界為例，欲從機會成長轉向系統成長，缺不了組織體系。需研究正確的決策是什么，而不是能被人接受的折中方案。

而折中是組織的通病。決策首先需要正確，其次才能考慮哪些地方可以變通、妥協。

第三，需研究正確的決策是什么

第四，決策方案兼顧執行措施，使決策變為可以被貫徹的行動。

任何決策，都需回答誰了解、誰來做、應采取什么行動以及如何使之可執行、如何與執行者能力相匹配的問題。

第五，決策過程中需要反饋，以驗證決策是否有效和正確。用今天的話說，就是要不斷迭代。

對于管理者的決策行為，德魯克認為，決策通常不是在對與錯中選擇，而是在大概正確和可能錯誤中選擇。決策的第一步，不是搜集事實，而是先有見解。

這意味著先提出假設，然后再進行驗證。驗證時需要事實依據，但尋找事實時，需要有衡量、判斷事實的標準。

決策時，應盡可能列全多種方案，從中選出合適的方案。要重視反面意見，將之視作決策所需的另一方案。用今天的話說，反面意見就是戰略儲備，企業需在戰略管理層面設置藍軍機制。