類比企業領導者的“價值觀”

　　中國企業的未來，需要一大批具有新文化特質的企業領導者。中國企業文化的演進，也主要體現在新型企業領導者精神境界的提升上。
　　具有“新文化特質”的企業領導者，其領導方式應屬于“價值觀型領導人”。這一概念是由多倫多大學羅伯特・豪斯在其首創的“路徑―目標”理論的基礎上提出來的。這種領導方式或領導行為，以組織愿景和核心價值觀為核心，注重領導者價值觀的自我管理，也注重對企業組織及團隊的價值觀管理，包括領導者向組織注入價值觀，形成、強化、分享組織價值觀等。
　　“價值觀型領導”與儒家文化關于領導的定義是相似和契合的。儒家將領導方式描繪為“為政以德，譬如北辰，居其所，而眾星拱之”（《論語・為政》）。這里所說的“德”，就是組織的愿景和核心價值觀。
　　以價值取向辨別領導風格
　　所謂“價值取向”，包括兩方面內容：一是指企業領導者的價值偏好、價值追求，對各種不同價值的態度，以及驅動行為的動機；二是指實現價值的手段、方式和途徑。顯然這里的“價值取向”是“知”和“行”的統一，它們是我們概括、分析中國企業領導者類型的兩個維度。
　　為在一定的坐標系和框架下討論研究企業領導者的價值取向，有必要對不同價值取向的領導者類型（同時也是領導方式類型）進行劃分。
　　從“價值偏好”（橫軸）維度看，可分為“利益型”和“事業型”，前者意指追求物質利益，后者意味著追求人生價值的實現。比如成就一番事業，得到社會認同，獲得社會聲譽等；最高的境界是超越個人本位的使命追求，即生命對某種責任的承擔。在中國古代，儒家文化背景下的書生們，“以天下為己任”，其使命是“家國情懷”――“風聲、雨聲、讀書聲，聲聲入耳；家事、國事、天下事，事事關心。”當今的企業家，其使命主要投射于企業共同體：企業的可持續成長（基業長青）、企業的價值制造（相關利益者各有所獲）、企業的社會責任（產業發展和社會進步）。在這一橫軸上，利益追求和事業追求并不是完全矛盾、非此即彼的對立關系，而是一種遞進關系；從左至右體現的是目標的擴大、延伸和超越。
　　從“價值實現手段”（縱軸）維度看，可分為“機會導向型”和“能力導向型”。前者指企業領導人實現目標和理想時，主要憑借外部市場或行業中的機會，其工作的重心在于尋找、發現、整合這些外部機會。而“能力導向型”與之相對，意味著企業領導人將目標、理想實現的驅動、支撐、保證因素定位于企業內部的能力，其致力于能力的打造和提升。饒有意味的是，企業戰略理論主要分為兩大流派：一是“結構派”（主要基于美國企業的實踐），二是“能力派”（主要基于日本企業的實踐）。其實，“結構派”理論，與“機會導向型”有異曲同工之處。
　　把前面講的“橫軸”和“縱軸”結合起來，就得到了四個象限，即四種企業領導者類型（圖1）。
　　以上四類領導者的命名未必準確。有人可能會問：這里面怎么沒有“戰略導向型”？從戰略的一般
　　意義上說，這四類領導者類型都蘊含著戰略選擇，即便是“投機”，也可視作一種“戰略”。但我們一般說到“戰略導向”時，往往有特定的含義，比如具有遠大的戰略意圖和清晰的戰略方向；有自洽（符合邏輯，不自相矛盾）的戰略框架，對戰略目標實現的路徑和過程有所設計和規劃等。從這個意義上說，可能只有“使命型”領導才是真正的“戰略導向型”；“生意型”和“策略型”領導有一定的“戰略導向”成分，而“投機型”則與“戰略導向”無關。
　　需要指出的是，四類領導者中都有成功者，也都有不成功者。“投機型”領導并不一定意味著失??；而“使命型”領導也不能保證企業一定獲得成功。當然，從企業成長的長遠視角看，“使命型”領導更有可能使企業走得遠一些，邁上的臺階高一些?？梢赃@樣說，“使命型”領導是成就卓越、偉大企業的必要條件。
　　企業領導者的類型是可以動態轉化的。轉化的路徑和過程恰恰是我國一些企業家成長和進步的軌跡。一般情形下，企業領導者類型的演變沿“N”形路線，即“投機型”――“生意型”――“策略型”――“使命型”，但也可以變為正反兩個“L”：“投機型”――“生意型”――“使命型”，或者“投機型”――“策略型”――“使命型”。
　　細分領導者的四個類型
　　下面，我們對四類領導者類型再作一些較為詳細的描繪：
　　投機型領導
　　投機型領導具有強烈的財富動機。工作的重心在于尋找、捕捉外部機會，且無確定的方向和定位。用毛澤東的話說，就是這里有利就到這里去，那里有利就到那里去，無一定原則，無一定方向。目標短期化，不太關注企業長久利益和可持續發展，不重視管理和組織建設，忽略企業長期發展的基礎。在實現目標的手段上，喜歡出奇制勝，不按常理出牌，甚至不按規則行事；重結果不重過程，熱衷于“超常規”發展。
　　就人格特征而言，投機型領導敢于冒險（俗稱有賭性），習慣于“緊運行”（在資金、人才等約束條件較為嚴苛的條件下運作）。如果成功，將是以少勝多的奇跡；如果失敗，則容易陷入絕境。
　　生意型領導
　　生意型領導和投機型領導一樣，同樣具有強烈的財富動機，但將目標放得較遠，注重長期利益。通常在既定的業務領域內精耕細作，以求利益的最大化。為此，重視團隊建設和專業人才的開發，重視積累經營資源以及打好管理基礎。生意型領導和使命型領導的最大區別在于：有將企業做大做強的愿望和決心，但缺少做產業領袖、致力社會進步的抱負、追求和境界，對產業發展無強烈的責任意識和奉獻精神。
　　生意型領導在實現目標的手段選擇上，步步為營，精細運籌，具有理性精神和專業意識。既不投機取巧，亦不浮躁虛妄；處理各種矛盾關系較為平和；低調做人，務實做事，不喜歡空談。在商言商，是他們的基本準則。
　　我們很難在公開場合看到他們的身影（他們通常只和小圈子中的朋友以及生意伙伴交往），沒有什么特點就是這群企業家的特點。
　　策略型領導 　　策略型領導愿景宏偉、志向遠大，這方面和使命型領導相似。但是，在實現目標的手段上，策略型領導有不同程度的機會主義色彩。可以說，策略型領導是理想主義和溫和投機主義的結合體。為了實現做大做強企業的抱負，策略型領導會主動地選擇和把握機會，常常以“東方不亮西方亮”的態度均衡布局，形成多主業或者主業帶動其他副業的多元格局。在聚焦和專注方面，策略型領導稍遜于使命型領導。
　　策略型領導注重運籌謀劃，敢于冒險，偏愛“彎
　　道超越”，熱衷并購等資本運作。進入互聯網時代，更是津津樂道于“顛覆性創新”，謀求從商業模式層面結構性地進行戰略變革――畢其功于一役。在組織內部，則有強烈的“折騰”傾向。對長期性的能力（技術）積累、管理提升工作，重視程度和專注程度均不及使命型領導。急于求成、總是試圖從策略層面而非本源（基礎）層面解決問題，是策略型領導的主要特征；而方向多變、根基不牢是策略型領導所管理企業的普遍現象。
　　策略型領導由于注重出“奇”致勝，因此顯得具有充滿智慧的戰略思維（有些在實踐中并不能完全行得通）。他們大都屬于魅力型領導，個性鮮明，既高調做事，又高調做人，經常在各種媒體上拋頭露面，是媒體的寵兒，也是年輕創業者們熱議的對象。他們最熱衷的情境就是站在電光閃爍的臺上，對著黑壓壓的人群，闡述未來趨勢，構思“一盤很大的棋”。
　　使命型領導
　　使命型領導將經營企業作為一種使命，對企業懷有宗教般的信念；“企業至上”、“一切不能妨礙企業成長”，是他們的基本理念。他們通常有超越財富目標（可以包含財富目標）的事業追求，有強烈的成就動機、進取精神和責任意識（包括企業責任、產業責任乃至社會責任）。其中的佼佼者，繼承了中國傳統文化中最優秀的精華――超越“小我”的理想主義和家國情懷。
　　在“使命”的牽引和驅動下，使命型領導有率領企業攻堅克難的巨大勇氣和堅定信心，也有志向高遠的戰略藍圖和戰略意圖；始終具有危機意識，有創新變革的強勁沖動。他們不斷錘煉戰略思路，力求使之符合實際、適應未來變化。在較為清晰的戰略導向下，他們不會輕易被外在機會所誘惑，往往聚焦于核心業務和關鍵要素，關注影響企業長期持續成長的基礎性變革，重視價值觀管理、組織建設、人才培養、核心能力培育以及管理體系（平臺）的構建。
　　使命型領導雖然是理想主義者，但并不迂執和呆板。他們重視使命達成，重視目標實現，重視結果，能夠將原則性和靈活性結合起來（所謂的外圓內方），甚至不乏實用主義――吸納一切有利因素為我所用。有人說，使命型領導就是理想主義和實用主義的結合體，這不無道理――他們具有理性素質（這與“生意型領導”相似），客觀冷靜，很少情緒化（而“壯懷激烈”、將經商活動審美化則是“策略型領導”的常見癥狀），方向堅定、目標明確，但在戰略路徑、戰略舉措以及資源安排等方面亦留有較大的回旋余地，他們也很善于處理“進與退”、“變與守”、“新與舊”等多種矛盾關系。饒有意味的是，他們戰略上偏執，戰術上謹慎；構想時舉重若輕，而執行時則舉輕若重。
　　使命型領導既有遠大抱負，又能腳踏實地地埋頭苦干。他們倡導艱苦奮斗精神，始終保持謙虛謹慎、兢兢業業、如履薄冰的工作態度；他們韌性強，“咬定青山不放松”，遇到困難不輕言放棄，在企業面臨重大挑戰時，他們沉著應變，常常能帶領企業峰回路轉甚至絕境逢生。
　　使命型領導由于其使命追求，加之率領企業從勝利走向勝利，因此具有強大的精神感召力和非權力影響。如果他們再“舍得”與員工分享利益，那就更會得到社會認同和員工擁戴，如果他們關注產業發展、引領產業進步，很快就有望成為產業領袖。
　　很多使命型領導，都像苦行僧般孤獨地跋涉在崎嶇的山路上。他們為人低調，遠離媒體，信奉“多做少說”；這更加增添了他們身上的神秘感，更加激發了人們的敬意。
　　有的讀者也許會問：中國的著名企業領導人，哪些人屬于“投機型”，哪些人屬于“生意型”，哪些人屬于“策略型”，哪些人屬于“使命型”，筆者在此就不一一對號入座了。讀者可以用自己的眼光，借鑒我們的分析框架，觀察自己熟悉的企業領導人，看看將他們放在哪一類更合適。