變革型領導的結構與測量

1　問題的提出

變革型領導（Transformational Leadership）是上個世紀80年代以來西方領導理論研究的熱點問題，且已成為領導理論研究的新范式。Bass ^[1] 認為，變革型領導通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義，激發下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織的利益犧牲自己的利益，并達到超過愿來期望的結果。Bass還進一步明確了變革型領導的內容，并建立了相應的評價工具MLQ（Multifactor Leadership Questionnaire） ^[2]。早期，Bass認為，變革型領導主要包括三個維度：魅力－感召領導（Charismatic-Inspirational Leadership）、智能激發（Intellectual Stimulation）和個性化關懷（Individualized Consideration） ^{[1, 3]}。其後，Bass等進一步把“魅力－感召領導”區分為兩個維度：領導魅力和感召力。這樣，就得到了變革型領導的四維結構：領導魅力（Charisma or Idealized Influence）、感召力（Inspirational Motivation）、智能激發（Intellectual Stimulation）和個性化關懷（Individualized Consideration） ^{[2, 4]}。

目前，Bass的變革型領導四維結構已經得到了學者們的普遍認同，MLQ也已經成為變革型領導研究中使用最為廣泛的問卷，MLQ的構想效度和預測效度也得到了一些實證研究的支持 ^{[2, 5, 6]}。但是，也有一些實證研究對MLQ的內容效度和構想效度提出了質疑 ^[7–9]。Carless認為變革型領導并不能區分為不同的維度，而只能得到一個“變革型領導”維度 ^[7]。Den Hartog等發現，變革型領導的四個維度全部載荷在同一個因素上，而不能區分為四個不同的維度 ^[8]。Tejeda等發現，每個維度減少一個項目，變革型領導的四維結構才能夠得到驗證 ^[9]。李超平和時勘通過對149名管理人員調查結果的驗證性因素分析發現，變革型領導的構想效度雖然獲得了一定的支持，但是其結果并不是很理想 ^[10]。正是由於對MLQ問卷的不滿意，一些學者開始構建新的變革型領導問卷，如Alimo-Metcalfe等在英國采用“扎根”技術重新界定了變革型領導的維度，建立了與Bass完全不同的結構，并編制了新的變革型領導問卷 ^[11]。

領導作為一種社會影響過程，確實是一種在世界上各個國家都普遍存在的現象，但是它的概念和構成卻有可能因國家文化的不同而不同 ^{[12, 13]}。中國作為一個有兩千多年歷史的古國，有自己悠久的文化傳統。Hofstede ^[12] 認為中國是一個高權力距離、高集體主義和高關心長期結果的國家。受儒家思想的長期影響，中國是一個以“和”為貴的社會，特別重視人際關系的和諧，即使在管理過程中也不例外。此外，我國目前正處於從計劃經濟向市場經濟過渡的經濟轉型期。正是由於這些因素的存在，使得我們認為中國的領導過程既應該與西方的領導過程有著共同的地方，同時也應該有自己獨特的特色，一些研究結果也證明了這一點。比如，凌文輇在中國驗證PM理論時就發現，中國還存在一個獨特的維度——品德 ^{[14, 15]}。Westwood ^[16] 和臺灣的鄭伯勛等 ^[17] 的研究也都表明，中國企業的領導者有自己獨特的風格——家長式領導（Paternalistic Leadership）。時勘等對國內國有企業高層管理者和民營企業高層管理者的勝任特徵模型進行了一系列研究，結果也發現，國內高層管理者與西方管理者的勝任特徵模型存在一定的差異 ^[18]。因此，我們認為：很有必要建立適合中國文化背景的變革型領導結構，并開發相應的測量問卷，為今後同類研究奠定基礎。

2　研究1：變革型領導的歸納分析結果

步驟一，首先給出BASS對變革型領導的定義，要求被試根據他們的經驗和觀察列出5–6條管理人員所表現出來的、符合變革型領導定義的行為或特徵。為了保證取樣的代表性，本研究在全國七城市（包括北京、杭州、西安、廣州、深圳、鄭州和重慶）總共調查了249名來自不同行業，不同性質單位的被試。

步驟二，根據被試所列出的描述，由兩名組織行為學專家對描述進行歸納。

249名被試總共列出了1,276條描述（平均每人5.12條）。所有描述都輸入計算機，并在數據輸入之後由兩名組織行為學專家對所有描述根據標準進行篩選。標準為：（1）被試的描述必須有清楚的涵義；（2）必須是管理者所表現出來的行為或特徵；（3）不會明顯屬於交易型領導。根據以上標準，總共有93項（7.3%）描述被認為是“不可用的”。

由於部分被試提供的描述的涵義并不具備單一性，同一描述包括兩個不同的涵義，甚至包括三個不同的涵義。因此，對每一描述兩名研究者都進行充分討論，并判斷被試列出來的描述涵義是否單一。對於涵義不單一的描述，兩名組織行為學專家經過討論之後進行相應處理，有些進行了微調，以保證描述涵義的單一性；有些進行了拆分，即把原來的描述拆分為涵義單一的描述。最後發現被試列出的描述有149項可以拆分為2項涵義單一的描述，有19項可以拆分為3項涵義單一的描述。這樣，本研究總共得到了1370（1276 – 93 + 149 + 19 + 19）項涵義單一的描述。

然後，根據1370項描述內容的類似性，2名從事組織行為學研究的專家采用討論的方式，對所有的描述進行歸納。經過多輪歸納，最後得到了8大類，這8大類的名稱和典型描述如表1所示。

表1　八大類特徵的典型描述表

步驟三、讓3名研究生重新對所有的描述進行歸納。

為了檢驗2名研究者歸納的正確性和有效性，我們又請3名研究生對所有的描述重新進行歸納。在3名研究生進行歸納之前，我們先對3名研究生進行了培訓。首先，研究者讓這3名研究生認真閱讀8大類的名稱和典型描述，并就這些內容與這3名研究生進行了充分討論。然後，研究者從8大類每一類中挑選了8項描述，總共64項描述。并以這64項描述作為培訓材料，對3名研究生進行了培訓。培訓完之後，研究者又從8大類每一類中挑選了8項描述，并隨機組合在一起。然後讓3名研究生把這64項描述歸納到這8類中去，在歸納的過程中，3名研究生隨時可以互相討論，研究者也在旁邊進行指導，最後所有64項描述都得到了與研究者相同的歸類。

培訓結束之後，讓3名研究生獨立對剩下的1242項描述進行歸納。由於是3名研究生獨立對描述進行歸納，因此對於任何一項描述有四種可能結果：（1）3名研究生的歸納與研究者的歸納一致；（2）2名研究生的歸納與研究者的歸納一致；（3）1名研究生的歸納與研究者的歸納一致；（4）3名研究生的歸納與研究者的歸納都不一致。具體的結果如表2所示，從表中結果可以看出三名研究生或者二名研究生與研究者歸納一致的描述有1061項，占總項目的85.5%，說明研究者的歸納是合理的有效的。據此，我們最後確定中國的變革型領導主要包括8類行為或特徵：榜樣示范、奉獻精神、品德高尚、領導魅力、愿景激勵、智能激發、個性化關懷、寄以厚望。

表2　歸納的一致性

3　研究2：變革型領導問卷的編制

3.1　方 法

3.1.1　變革型領導預試問卷的編制　確定了變革型領導所包括的行為或者特徵之後，參考國外變革型領導比較成熟的問卷、開放式問卷調查中所得到的描述，2名組織行為學專家先編制了部分變革型領導的條目。為了確保條目的內容效度，總共11名專業人員（包括1名研究員，3名博士后，3名博士研究生，4名碩士研究生）就變革型領導的每一條目進行了討論，最後綜合考慮內容效度、文字表述以及是否符合企業的實際情況等，每個維度保留了6個條目，得到了變革型領導問卷的初稿。之後我們又在北京的某企業讓6名員工實際填寫了問卷，問卷填寫完之後，研究者與這6名員工進行了個別訪談，徵求他們對問卷的意見，并對部分用詞進行了調整。最後形成了變革型領導預試問卷，共48道題。以Likert式五分等級量表來測量被試所熟悉的管理人員所表現出來的領導行為，由“1－非常不同意”到“5－非常同意”，分別為“非常不同意”、“比較不同意”、“不好確定”、“比較同意”及“非常同意”。

3.1.2　研究被試　本次研究的被試主要來自在職研究生班、企業管理培訓的學員以及部分企業的員工。總共發放約490份問卷，實際回收447份問卷。當所有問卷回收之後，進行廢卷處理的工作，將空白過多、反應傾向過於明顯的問卷剔除，最後得到有效問卷431份。其中男性160人，占37.1%，女性237人，占55.0%。30歲以下197人，占45.7%；31至40歲180人，占41.8%；41歲以上22人，占5.4%。從學歷構成來看，大專或以下29人，占6.7%；本科254人，占58.9%；本科以上121人，占28.1%。

3.1.3　調查過程　所有在職學生的調查由任課教師在上課時間發放問卷，并當場回收；企業調查由企業的人力資源部負責人召集，在相對集中的時間內完成，研究者在場對個別問題進行解答。在調查之前，事先告訴被試調查結果會完全保密，調查結果僅用於科學研究。在所有問卷搜集結束之後，進行廢卷處理的工作；最後，進行資料的統計分析。

3.1.4　統計分析　運用探索性因素分析方法，對變革型領導問卷的結構進行分析。具體的統計處理采用SPSS 11.0實現。

3.2　結 果

3.2.1　探索性因素分析結果　對本次調查所獲得數據進行了探索性因素分析，采用主成分分析法，斜交極大旋轉法抽取因素。以特徵根大於等於1為因子抽取的原則，并參照碎石圖來確定項目抽取因子的有效數目。判斷是否保留一個項目的標準定為：（1）該項目在某一因素上的負荷超過0.50；（2）該項目不存在交叉負荷（Cross-loading），即不在兩個因素上都有超過0.35的負荷。經過幾次探索，最終得到了變革型領導的四因素結構，四個因素的特徵根都大於1，累積方差解釋率達到了64.05%，各個項目在相應因子上具有較大的負荷，處於0.51–0.95之間。

從因素分析的結果來看，因素一有11道題，其主要內容包括奉獻精神、以身作則、犧牲自我利益、言行一致，說到做到、嚴格要求自己等，我們把這一因素命名為：德行垂范。因素二有8道題，其主要內容包括向員工描述未來，讓員工了解單位／部門的前景，為員工指明奮斗目標和發展方向，向員工解釋所做工作的意義等，我們把這一因素命名為：愿景激勵。因素三有8道題，其主要內容包括業務能力過硬、思想開朗，具有較強的創新意識、具有較強的事業心、工作上非常投入，能用高標準來要求自己的工作等，我們把這一因素命名為：領導魅力。因素4有7道題，其主要內容包括在領導過程中考慮員工的個人實際情況、為員工創造成長的環境、關心員工的發展、家庭和生活等，我們把這一因素命名為：個性化關懷。

值得注意的是，通過歸納法得到的“奉獻精神”、“榜樣示范”、“寄以厚望”和“智能激發”并沒有出現在最終的因素中。這是因為“奉獻精神”、“榜樣示范”、“品德高尚”三方面在最後的因素分析中大部分都負荷在新的“德行垂范”因素上，而小部分題目要麼是交叉負荷過高，要麼是負荷沒有達到0.50。智能激發的項目有一部分負荷在“領導魅力”上，有一部分負荷在“個性化關懷”上，有些交叉負荷過高，有些負荷沒有達到0.50，這有可能是因為中國人會把領導者對他們的智能激發知覺為領導者的“領導魅力”或者是領導者的“個性化關懷”造成的。寄以厚望的項目除了極少部分負荷在“愿景激勵”上之外，大部分項目的交叉負荷過高，所以也沒有出現在最終的因素中。

為了保持問卷的簡捷性，以便在今後的研究中使用更方便、快捷。本研究根據因素負荷，項目涵義與因素命名的接近性，對上面的34個項目進行了壓縮，最後在“德行垂范”上保留8個項目，其他三個因素上都保留6個項目。形成了預試後的變革型領導問卷（Transformational Leadership Questionnaire, TLQ）對壓縮後的項目重新進行探索性因素分析，結果如表3所示。

表3　變革型領導問卷因素分析結果表

通過以上研究，我們基本上可以認為，變革型領導的結構是由德行垂范、愿景激勵、領導魅力和個性化關懷四個維度構成。從探索性因素分析的結果來看，4個因素的項目分布合理，而且每個項目在相應因素上的負荷較高，4個因素累積解釋方差變異量為65.64%，這個解釋量比較高，因此可以認為變革型領導問卷的結構是可以接受的。

4　研究3：變革型領導問卷的驗證

4.1　方 法

4.1.1　研究工具　采用預試後所得到的變革型領導問卷（TLQ）。以Likert五分等級量表來測量被試所熟悉的管理人員所表現出來的領導行為。為了獲得TLQ的同時效度，本研究在將近一半問卷中還采用Tsui等 ^[21] 的員工滿意度問卷；Allen等 ^[22] 的組織承諾問卷（只采用了情感承諾這一部分）；Liang ^[23] 的離職意向問卷；Bass等 ^[24] 的領導有效性問卷分別對被試的滿意度、組織承諾、離職意向與領導有效性進行了調查。在本研究中，這些問卷的內部一致性分別為：0.78, 0.78, 0.80, 0.88。

4.1.2　研究被試　總共調查了6家企業，發放約520份問卷，實際回收456份問卷。當所有問卷回收之後，進行廢卷處理的工作，將空白過多、反應傾向過於明顯的問卷剔除，最後得到有效問卷440份。其中男性207人，占47.0%，女性143人，占32.5%。30歲以下228人，占51.8%；31至40歲57人，占13.0%；41歲以上28人，占6.3%。從學歷構成來看，大專或以下196人，占44.6%；本科134人，占30.5%；本科以上21人，占4.8%。

4.1.3　調查過程　所有調查主要由企業的人力資源部或辦公室負責人召集，在相對集中的時間內完成，研究者在場對個別問題進行解答；部分調查研究者不在場，在調查之前對代理調查的人進行了培訓，并給他們提供了指導語和實施手冊。在調查之前，事先告訴被試調查結果會完全保密，調查結果僅用於科學研究，被試填完問卷之後當場回收。在所有問卷搜集結束之後，進行廢卷處理的工作；最後，進行資料的統計分析。

4.1.4　統計分析　本研究先從內部一致性系數（Cronbach's coefficient alpha）、單題與總分相關系數（item-total correlation）以及刪除該題後內部一致性系數（Cronbach's coefficient alpha）的變化三個方面對愿景激勵、德行垂范、領導魅力和個性化關懷四個維度進行項目分析和信度分析。然後，本研究采用統計軟件包Amos 4.0進行了驗證性因素分析（Confirmatory Factor Analysis, CFA）。最後，采用層次回歸技術考察了在控制人口統計學變量之後，變革型領導對員工滿意度、組織承諾、離職意向、領導有效性的影響。

4.1.5　假設模型　CFA技術的關鍵在於通過比較多個模型之間的優劣，來確定最佳匹配模型。在本研究中，我們擬通過四因素模型與其他可能存在的若干模型的優劣比較，確定最佳模型。從前面的研究結果可知，變革型領導是一個四因素的結構。但研究還發現，這四個因素之間具有中等程度的相關，有沒有可能變革型領導本身是一個單因素的結構呢？因此，本研究決定對單因素模型和四因素模型進行比較，并確定最佳模型。單因素模型和四因素

模型的假設構想分別如圖1，圖2所示。

圖1　變革型領導單因素模型

圖2　變革型領導四因素模型

表4　變革型領導問卷的項目和信度分析（n = 440）

4.2　研究結果

4.2.1　項目分析和信度分析　從內部一致性的結果來看，變革型領導各個維度的內部一致性處於0.84–0.92之間，均高於信度的推薦要求值（0.70）。從題目與總分的相關來看，所有題目與總分相關均比較高，而刪除任何一道題目之後都不會引起信度的提高。因此，從項目分析與信度分析的結果來看，變革型領導的題目設計是合理的有效的。

4.2.2　驗證性因素分析結果　從表5驗證性因素分析結果可以看出，四因素模型的各項擬合指數均達到或接近先定的標準，說明變革型領導的四因素結構得到了數據的支持。

表5　變革型領導問卷的驗證性因素分析結果（n = 440）

另外，評價測量模型好壞的指標，還包括每個觀測變量在潛變量上的負荷，以及誤差變量的負荷。一般來說，觀測變量在潛變量上的負荷較高，而在誤差上的負荷較低，則表示模型質量好，觀測變量與潛變量的關系可靠。表6列出了四因素模型每一個項目的負荷和誤差負荷。從表中我們可以看出，每一個項目在相應潛變量上的負荷都比較高，最低的為0.62，最高的達到了0.81，說明每一個觀測變量對相應潛變量的解釋率較大，而誤差較小。

表6　四因素模型的觀察變量負荷和誤差負荷

4.2.3　變革型領導與效標變量的層次回歸分析結果　首先本研究將人口統計學變量作為第一層變量引入回歸方程，然後將變革型領導作為第二層變量引入回歸方程，并計算兩層之間R²產生的變化以及這種變化的F檢驗值，考察R²是否有可靠的提高。

從表7的結果可以看出，在控制了人口統計學變量之後，變革型領導對員工滿意度、組織承諾、離職意向、領導有效性都做出了新的貢獻，解釋的變異量分別增加了49%、26%、19%與72%。從這一結果，我們可以發現變革型領導對效標變量有顯著的影響。此外，從變革型領導與這些效標變量的關系來看，德行垂范與領導魅力對員工滿意度有顯著的正向影響；德行垂范與愿景激勵對組織承諾有顯著的正向影響；德行垂范對離職意向有顯著的負向影響；愿景激勵、領導魅力與個性化關懷對領導有效性有顯著的正向影響。變革型領導的任何維度都沒有對四個效標變量有顯著的影響，且變革型領導的每一維度至少對一個效標變量有顯著的影響，這一結果從另一個側面證實了變革型領導的區分效度與預測效度。

表7　變革型領導與效標變量的層次回歸結果

5　分析與討論

本研究采用歸納法揭示了中國的變革型領導的結構，研究結果表明，在中國這一特殊的文化背景下，變革型領導是一個四因素的結構，包括愿景激勵、領導魅力、德行垂范和個性化關懷。Bass等認為變革型領導是一個四維的結構，包括領導魅力、愿景激勵（也稱為感召力）、個性化關懷和智能激發。本研究所得到的結構與Bass的結構既有一定的聯系，也有一定的區別。從本研究四個維度的內涵來看，領導魅力與愿景激勵與Bass的基本內涵一致。本研究的個性化關懷與Bass的個性化關懷相比，相對來說內涵更廣。Bass的個性化關懷主要強調對員工的工作和個人發展的關注，而本研究的個性化關懷不僅強調對員工的工作和個人發展的關注，而且還強調對員工的家庭和生活的關注。中西方管理者對員工關懷的差異由此可見一斑，西方管理者關心的范疇主要是員工的“工作”范疇，而我國的管理者除了關心員工工作之外，還關心員工的生活以及家庭，在西方員工的家庭和生活屬於個人的私人生活，管理者不會也不便去關注員工的私人生活；而在我國，管理者為了更全面體貼地關心員工，更會關心員工的家庭和生活。本研究發現中國的變革型領導還包括一個獨特的維度：德行垂范。我國變革型領導與西方變革型領導在結構上的差異，可以在我國的文化背景中找著依據。孔子相信個人人格與美德的培養是社會的基石。從政府的角度來看，孔子強調道德規范與長者的表率作用，并運用道德原則來感化和說服老百姓，這樣才能讓老百姓心悅誠服。因此，治理國家最有用的方式，是以身作則，以美德來領導，為幼者和下屬樹立榜樣，并通過潛移默化來影響幼者和下屬。體現在組織中，就是管理人員應該以身作則，以美德來領導，為員工樹立榜樣示范作用，通過潛移默化的方式來影響下屬，使下屬能夠為了實現組織的目標和使命而努力。本研究這一結果，再一次證實了Hofstede的觀點：領導作為一種社會影響過程，確實是一種在世界上各個國家都普遍存在的現象，但是它的概念和構成卻有可能因國家文化的不同而不同 ^{[12, 13]}。我國的變革型領導受中國文化背景的影響，與西方的變革型領導在結構上有著本質的區別，這一點值得我們高度重視。

經過專家討論，本研究編制了基於我國文化背景的變革型領導問卷，初步的探索性因素分析結果表明，變革型領導是一個四維的結構，包括愿景激勵、德行垂范、領導魅力和個性化關懷；問卷各個維度的信度超過了測量學所要求的0.70。進一步的項目分析表明，變革型領導問卷的每一項目與對應維度的總分相關都比較高，而刪除每個維度中的任何一道題都不會引起信度的上升，表明本研究編制的變革型領導問卷的項目設計是合理的有效的。驗證性因素分析結果表明，變革型領導的四維結構模型要明顯優於單維結構模型，觀測變量在潛變量上的負荷和誤差負荷均比較合理，再一次證明變革型領導是一個四維的結構。變革型領導與員工滿意度、組織承諾、離職意向、領導有效性的層次回歸分析結果表明，變革型領導對員工滿意度、組織承諾、離職意向、領導有效性有顯著的影響，而且變革型領導的不同維度對員工滿意度、組織承諾、離職意向、領導有效性有不完全相同的影響。這一結果證實了變革型領導的區分效度與預測效度。

從上述結果我們可以發現，在中國變革型領導是一個四維的結構，本研究所編制的變革型問卷是一個信度和效度較好的問卷。這一理論結構的發現以及相應問卷的研制具有重要的理論價值和應用價值。

6　結 論

在本研究的條件下，得到了以下結論：

（1）在國內這一特殊的文化背景下，變革型領導是一個四維的結構，具體包括：德行垂范、愿景激勵、領導魅力與個性化關懷。

（2）本研究所編制的變革型領導問卷（Transformational Leadership Questionnaire, TLQ）具有較好的信度與效度，可以供同類研究今後使用。

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