我們的題目從這三個方面來開始，第一個，我們的時代，為什么變革問題在當今提到重要的歷史日程上來。第二個是講變革：為什么要變革，以及變革中的困難。第三在變革過程中，我們所進行的一些思考。
我們第一個問題，新經濟時代是什么樣的？新經濟時代到底有什么特點，這個內容的題目我想就借用五項修煉的作者，比較深刻的概括，他說第一個新經濟的時代特點是資信爆炸，資信是這樣的豐富，豐富得我們目不暇接，我們簡直不知道如何對付他，但是如果不能夠把信息處理好，我們可能就要失去點什么東西。由于電腦和全球互連網的出現，他塑造了地球的新生活。這種變化是什么，他第一個特點，是每一個人他現在可以跟全球互動，即和網上任何一個人互動。這很了不起，想一想我們過去，封建社會別說了，在工業經濟時代，我們如果想去看一本好書，如果想去見一個非常有智慧的人，想要了解他的新想法，我們要付出多長的時間去作這件事情，可是現在基本上瞬間就達到這個目的了，只要你上網，瞬間就可以。
第二個，發展迅速變化的。
第三個特點，知識的快速傳遞。大英博物館百科全書，幾百卷百科書的信息可以在五秒鐘的時間發到任何一個網站的服務器上，你可能馬上就可以得到他，這樣的傳播速度，給人類帶來的變化，就是知識迅速的翻番，克林頓請他的專家統計了一下，工業經濟300年把人類知識的總和翻了一番，有也就是說，在創造知識的速度上300年等于5000年，但是在知識經濟時代，每5年知識就翻番。由于知識的迅速更新，從另外一個角度來闡述，就是知識在迅速地折舊，我們過去有這樣的概念，桌子折舊，房子折舊，汽車折舊，現在知識要折舊了。在工業經濟時代，你擁有某種知識的優勢，你有一個專業知識，你是名牌大學畢業的，你可以吃一輩子。在農業經濟時代你有一個簡單的農耕技術，只要天老爺保佑你，你可以吃幾十代。但是在當今的社會，你擁有某種知識的優勢會迅速的失去。你說你是哪方面的專家，你說你擁有哪方面的優勢，這種東西會迅速變化。所以有一次我在深圳看到很醒目的消息，有一個博士后下崗了。什么意思？資信時代給我們帶來的很大的挑戰。
第二個時代的特點：全球靠互連網聯系在一起，人們之間的關系越來越密切了，這種密切的相互依存的關系，你如果處理不好就出問題。全球經濟一體化，不僅是經濟一體化，當今的世界可以說，不僅是經濟方面、而且在政治、文化、和科技等方面，相互之間的影響都是越來大了。我們說在農業經濟和在工業經濟的時候，全球一體的東西就是大氣、海洋，人類共有，連接著人類就是大氣，你沒法控制氣象的變化和影響穿越國界。有一個氣象學的“蝴蝶效應”，說北京一個蝴蝶抖一抖翅膀，會在加勒比海掀起一個巨浪。可能在座的朋友說是這樣的嗎？確實是這樣，氣象學家已經確切地告訴我們：這樣事情是會發生的?，F在人類不光是共有一個大氣，不光是共有幾個大海洋，人類現在的生活，在各個方便應該都說相互影響，蝴蝶效應會在經濟生活中發生。有兩個人坐著飛機把那個大樓一撞，這樣一個行為，給全球帶來的影響就跟颶風效應一樣。說蝴蝶效應，第一個是變化的，第二是迅速變化的，第三個是劇變，能量在迅速的擴大，這就是當今世界的第二個特點。
第三個，就是快速，現在是注重速度的時代，那么，對我們個人來說，前三個問題，對我們個人來說，大家說也有一個很重要的挑戰，經濟的繁榮并不意味著對個人來講并不意味著工作的保證，這也是個非常大的挑戰，當今大陸的經濟，是我們歷史時期最好的經濟，國民生產總值的增長率在7%— 8%，但是當今是我們下崗最多的時代，這個又是一個很有挑戰的問題。
世界大多數企業都面臨著一個產業結構的變化，從傳統產業變到更高新科技的產業，對我們中國企業這種變化就更大更深刻，因為我們要在極短的時間里面完成最難的三個轉變，第一個從計劃經濟轉向市場經濟，第二個我們要從傳統產業轉向知識經濟的產業結構，第三個我們要從封閉的環境里面轉向全球競爭，WTO要來，這種變化可以說是非常深刻和具有挑戰性的，所以在這種情況下，我們要思考一下，我們如何辦？
《第五項修煉》的作者講了，我們很可能就迷失在一場巨大而復雜的變革之中。所謂迷失就是你能走路，但找不著路了，你突然覺得沒有路走了。我們看看東北，在社會主義建設期間給全中國人民作了多大的貢獻，基礎工業都在那兒。但是現在，幾百萬工人，被甩到市場上。他們中有道如何重新思考自己，如何辦？過去都說有人來安排，你現在沒人安排我了，怎么辦？上海紡織工業全中國過去80％的衣服、紡織品都是他們貢獻的，他們勞苦功高，但是現在100多紡織廠只剩下幾個了，這些紡織工人他們也在一個迷失的狀態。我們每個人思考一下，我們如何不迷失在一場復雜的變革之中？
有可能我們已經看到這種迷失，這種痛苦，但我們怎么辦呢？這就是我們會議主題想跟大家一起探討的問題。變革的時代里邊，我們怎么變，我們隨變而變，應變，我們能做到這點嗎？我們能做到不緊張、不痛苦、不迷失，而知道我們的未來在哪嗎？這是《變革之舞》想解決的主題。外邊變，你得隨之而變，與變革共舞。大家知道，管理學家杜拉克說了一句很深刻的話：“信息革命改變著人類社會，必定要改變著企業的組織和機制。”這是規律，人類社會生活變了，人類的政治生活變了，人類的經濟生活變了，人類之間的關系變了，企業也應相應而變。變革就是我們必然的選擇。500強有四分之一的企業每一年要從里邊出來，有的出來還在外面活著。有的就沒有了。這樣偉大的企業都可以瞬間變的無影無蹤，美國的高新科技能夠活五年只有10 ％，現在國有企業仍然是按較快的速度走向虧損，中國高新科技產業區—中關村，雖然樓房建得越來越的高，道路越來越寬，但是企業的競爭也是越來越來激烈，每年有60％的企業在倒閉，又有60％的企業興盛起來，死了的、活了的走馬燈似的變化。
為什么企業的生命越來越短？如果組織內部的變化速度慢于外部的變化速度，那么失敗就在眼前。在自然界我們看這一規律，已司空見慣了。突然下霜了，你的葉子還沒有掉完，你就完了，我們覺得這是自然的?？墒窃诋斀?，整個社會經濟這樣變化，我們卻不知道我們企業要應變，那么就意味著失敗，或者是死亡。
你要么選擇變革，要么選擇死亡。我們都不想死亡，那么變革就是必須的一個選擇，是一個順勢的東西。不是有人形容，我們中國進入WTO是兩難之中的選擇：要么死得慢一點；要么就一搏而死，但是還有生的希望——你很快的變化，你還有希望。
但是變革并不是那么容易的，中國的變革，世界的變革都是非常痛苦的過程。陣痛？這是我們想講的第二個問題：變革不容易。兩個例子：第一個是全面質量管理，統計數字顯示，有三分之二沒有變成，中國就更多了，決不止三分之二。第二個是再造企業，統計有70 ％是失敗的。國有企業的現代企業制度的變革有多么的難，最近中外管理雜志的統計數字，進行股份制改造的國有企業他們的生產力大大的降低了，低于原來沒有變股份制的企業，也低于現在民營企業，我看了很多股份制企業，天天在走馬燈似的換領導，這個不行再換一個，然后一堆董事會的人也沒有做出一個好企業，為什么？
民營企業就能完成這種創新改革嗎？非常困難，我們中國大多數民營企業有兩類，一類是家族，沒文化的，最初的愿望就是賺錢求生存，當企業大了以后不知道怎么管理，不知道怎么變化。還有我們很多有文化的人，知識分子所創造的一些民營企業，他們在開始提了非常多的新觀念，要把國有企業的一套全去掉。
就說我們公司吧，一開始沒有國營企業那么多關系，后來企業越大，國有的味道就越回來，最后，簡直是比國有還國有了。真奇怪，你改革的旗幟怎么現在這樣。高層干部42個怎么排隊會使相當多的人為此痛苦，打的一塌糊涂。有一次我晚上睡著了，我們公司總裁給我打電話：“你犯了重大錯誤，你為什么把那個人排在那個人后面。”這個政治體制下的產物我們現在又完全的回歸了，變革是個太困難的事情，改革者他又完全回到他們過去反對的東西，所以為什么變革這么難？變革的阻力到底在哪？變革到底應該從哪開始？為什么會出現這樣的問題？舊的習慣，習慣是什么？天知道，但是他就是改不過來。，舊的思維方式，怎么想問題？確實很關鍵的，別看組織結構變了，這些不變，沒有組織真正變革的成功。
變革之舞的作者他試圖解決這樣一個問題：如何使支持變革的力量越來越強，如何使反對、抑制變革的力量能夠逐漸的解決掉，如何做？
作者在思考一個最重要的問題：很多企業在變革的時候都期望出現一個英明的英雄式的領導人物，只要他一來，萬事解決了。為了尋求這樣的領導，就會出現頻繁的換領導的局面。對英雄領導的頂禮膜拜，對中國的企業成了千成萬確的“真理”了。 中國的整個的封建文化就是這個，皇帝明君，整個5000年的文化似乎說，沒有他們，我們這些百姓怎么辦呢？
但是作者說，對英雄式領導的膜拜，是反對變革穩操勝券的辦法。歷史的經驗和現實的經驗盡管告訴我們，人們有一個很重要的特點——“每個人都想著改變世界，但是很少有人改變自己。”我們看到成百上千的公司致力于變革，但是很多情況下這些變革由于員工沒有改變，而獲得極小的成效，經常是決策者、管理者一會兒一個新招出來，但他們并不知道，這個新招出來并不一定行的通，我們最終將是依靠員工，而不是依靠策略，任何策略都要在通過員工才能變成生產力。
在人們反對變革的時候，會千萬百計的論證，沒有變革的必要。越多的變革方案出現，人們看法卻認為，又是老一套。而且公司里面會出現大量“乖巧的變革者”，他們能夠知道如何去迎合上司的口號，而不進行實質性的變化，對付你。這就是一個很大的問題。
人們不是害怕變革，而是反對“被”改變，他不想變，你非要叫他變，牽著鼻子去變化。他內心沒有發生變化，行為的改變，即使有，也是暫時的，永久的變化是沒有可能的。強制并不容易引起人家真正的變化。一個組織，沒有組織中個人真正的變化，任何深刻的變化也不會產生。
組織結構變化了，扁平化了。權威的思想還是一樣，等級制度產生的思維方式還是一樣，溝通起來還是困難，效率仍然上不去。我們用這個思維方式制造出這個問題，如果我們想要解決這個問題，就得改變思維方式，我們不能用發生問題時候的思維方式去解決問題。
經濟學家說，我們國民生產總值，每上升一個百分點就可以解決800萬的就業問題，你如果不往前發展，下崗的問題怎么解決？小平同志說的話都是幾十年悟出來的，很有哲理思想，“發展是硬道理”。在前進的過程中，原來水平上的問題，在新的、更高的層面上，就已經不成其為問題了。如果你在同一層面上，每年都不發展，你就就沒有未來。我們最怕的是，勤勤懇懇、苦苦地努力，解決一個一個的問題，卻突然沒有未來了。沒有發展問題會越解決越多。方式不變，任何努力都會徒勞，這是一個關鍵的問題。
《變革之舞》的作者，幾十個優秀的變革探索者，他們出了這么一本書，是經驗之談，在他們創造學習型組織實踐中，他們發展了的思維，關于領導的新思維，關于領導變革的新思維，我們在此介紹給大家：
第一個，變革等于創造。未來并不存在現實中間，在現實中間變來變去，變不出什么東西。
改革并不是改變現在，而是在創造目前沒有的東西，變革最重要的問題是一個創造。組織必須要下定決心，要停止那些我們正在做、而對未來毫無意義的事情。我們每個領導人要想這個問題，你現在忙忙碌碌的做事情，對未來有沒有用？會不會做了半天，你突然迷失了，突然迷失方向了。韋爾奇在對GE公司進行了成功變革，把對企業未來沒有競爭力的企業、立即關掉。無論它現在是否還在賺錢。我們必須對未來負責任，所以改革最重要的是創造。
第二個新思維，我們需要更多的用生物學家，而不是管理的方法來進行思維。講得很生動，生物學家看樹生長：先看樹內在的機制，他是不是一個可以發芽的種子，然后再看看他發芽的外界條件是什么樣的，他是去影響它的外界的環境，將抑制樹不能生長的因素解決掉，幫助他生長。但是并沒有去駕馭。經過工業革命以來，在我們大多數管理者深刻的刻下了一個機械思維方式，因為大家知道工業革命最偉大的事情就是生產線，生產線對人類的生產起到極大的好處，高速度，所有東西都模式化，汽車工業帶給人類最大的變化就是生產線，同樣這種東西，在我們人類的思想上刻劃了一個很深的印記，就是我們認為，管理一個組織就是在管理一臺機器一樣，我們把人放到機器上，速度多快，你的品質多少，很形象。這種思維一直刻劃得很強，我們從來就沒有深刻的意識到我們管理的組織，特別是在知識經濟時代里，在知識智力資本成為主要資源的時候，最起作用的是有創造能力的人，跟管理簡單勞動力發生了本質的變化了。我們在計劃經濟時，我們的理論是什么？計劃的最高的，至于員工則認為，“你是一個磚那里需要那里按，按在廁所不難過，按在長城不驕傲。”你是一刻螺絲釘，擰在哪就哪發光，你是一個工具，還不行，還得加上一個形容詞，“馴服的”，整個思維是把人“物化”了，所以對人的管理，就象對機器一樣，去安排、去驅使。這樣的管理多容易，沒有什么挑戰。然而 ，作為人，最有意義的特點，創造力被完全壓抑了。
但是在當今世界，我們從工業經濟走向知識經濟的時候，最重要的企業資源，最重要的是人的創造力，告訴我創造力怎么出來？我們很多人把推動改革看作操作一臺機器，但是說你能操作機器，但是你不能操作樹木的成長，你不能操作員工的成長，你只能幫助員工成長，你只能創造一個好的環境幫助他成長，你只能作為一個花匠、一個教練，幫助他們、和他們共同成長。
這一次，中國足球沖出亞洲。想一想，米盧的思維方式跟我們過去教練的思維方式有什么區別，還是那幫人，還是那些運動員，但是由于教練的思維方式不一樣了，這個團隊就發生了變化。想想過去我們怎么說的，12億希望都在你腳上，這一腳踢出去，要么成功了，要么砸了，這一腳怎么踢？多沉重，大家神經都崩得緊緊的。但是米盧不這么說，回到運動原本的意義上去，快樂的運動。每個人都他自己的長處，只是創造一個環境讓他輕松的發揮出來，你不能操作這個團隊踢球，這就是修煉，這就是我們說的生物性思考。
生物界他們對外界最大的特點就是適應變化，所有的生物都是成長的促進因素和抑制因素相互作用，外界的天氣、雨水、土壤，內在的基因，這樣相互影響而起來的。我們應在哪里起作用，這是我們要考慮的，所有有效的策略歸根結底就是促進組織生長的因素并消除抑制因素，不是推動而是參與到里邊去，你是變革中的一部分，你去感覺這個東西。
第三個，深度變革等于學習，為什么？我們要把這個道理講清楚，深度變革為什么等于學習？我們使用深刻變革、深度變革這一個詞描繪這樣一個變化過程：是將內部的改變和外部的改變結合起來的組織變革。外部是看得著的，內部是看不著的，把硬件的改變和軟件的改變結合在一起，內部的改變是在人腦子里邊的價值觀，他的愿望、他的行為、他的習慣；外部的改變包括程序、戰略、實踐和組織架構，把這兩個深刻的結合在一起運作，這叫做深刻變化。過去我們在組織結構上變來變去，流程上變來邊去，我們都試了，但員工心里上沒有成長起來，他會變成一個“乖巧的變革者”，使自己生存下來，而不進行實質性的變革。 所有推動改革的意愿都在“軟”抗中間吸收掉了，我們現在再看，深度變革的意思是什么？就很清楚了。把我們所有的抑制變革的東西這一部分叫做組織結構、組織企業組織的再造，硬件的部分看得見摸得著的，和這一部分，員工的成長結合起來的變革，叫做深度變革。
這種對內外變革的強調觸及到了工業化內大型機構都在應付問題的實質。我給大家舉個簡單的例子，我因為從··證券出來的，··證券總部的人是在深圳公開招聘的，市場經濟招來的，這些人已有了市場經濟中的思維方式了。但是··證券是買了一個哈爾濱中國人民銀行虧損的證券公司，虧了一個多億。###證券公司原屬人民銀行，所有的人都是從人民銀行進去的員工。大家知道，一個企業只能有一種行為模式，所有的人要競聘上崗，在深圳推行這個工作沒有任何阻力，但是在###證券我們進行考試，一考30幾個人沒考及格，基本的證券知識都沒有，請你們下來參加培訓，經過培訓，資格上來才能上崗。這些人不干了，？回家呆著去了，然后一個狀紙把··證券告到了仲裁機構，為什么？理由是：“你們搞清楚，我們是國有企業的員工，我們是來自中國人民銀行，知道吧！哪能跟你們深圳的這群王八蛋街上招來的一樣，隨隨便便讓我們下崗學習。你敢辭？”說得每一句話都是斬釘截鐵 ，似乎他們說的是千真萬確的真理。什么問題？組織結構變了，市場經濟已經喊了很多年了，但是他的思維模式完全沒變，他覺得我不一樣，我的身份跟他們的身份不一樣，我是有身份的人，什么身份，國有企業的員工。所以改革戰略結構體系是不夠的，除非他們賴以產生的思維方式也變化，國有企業光是現代企業制度的變化是不夠的，除非賴以產生這種制度的計劃經濟的思維方式改變，否則國有企業的改制就不能深度進行。
很多合資企業干脆拿幾萬塊錢買掉你這個身份，徹底的去掉你的約束，我們很多人以為自己是自由的，已經有人才流動制度出來了，但是他們并不自由，他們被一種深刻不露的舊有的思維模式深深的捆綁著，而難以前進。外界變了，組織結構變了，現代企業制度變了，而我們的思維方式沒變，這種變革就不可能深度進行。
國有企業有一個企業是改革成功的，海爾已經成為國有企業改制非常有名的榜樣了，每天他要接待5萬人，張瑞敏說，海爾成功最重要的東西是什么？我想來想去，比來比去，就是四個字，觀念革命，觀念更新。所以，企業的改革變革從哪開始，應該從這里開始，中國20年的輝煌確實太了不起了，如果不去看看北朝鮮，我們就不知道小平有多么偉大，海爾15年的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西，這就是觀念思維方式的全新變革，所以海爾走到哈佛大學講案例的時候，就講一個激活休克魚，國有企業的魚是休克的，廠子是好的、設備是好的、人是好的，全都是好的，就是昏過去了，腦子里發乎，迷失了，昏過去了，他們迷失了怎么辦？你只要拿一個東西一激，叫他醒過來，海爾是怎么激活休克魚的？觀念。海爾兼并了幾十個國有企業，兼并一個成功一個，象大海一樣太有魔力了，他去兼并，不是把全體的員工開除了，而是就派幾個文化人去，叫文化委員會的人去，把海爾的觀念帶過去，所有的人觀念一變，企業就全變了。
這就是我們所說的很重要的問題，深度變革如何能使思維方式變化，五項修煉第二項修煉叫改善心智模式，就是解決了行為方式的變化的根本問題。實際上我們說學習在培養什么，在培養一個不斷變革的能力，不是一種模式，而是一種能力，能力跟知識、跟模式、跟程序都是不一樣的，他自己能夠去變，適應變化，不斷培養變革的能力，這是我們學習型組織很重要的任務。持續的變革通過學習來保證變革能力的提升，并且要加快速度，持續的深刻的變革通過學習來培養組織的變革能力與加快速度。
我們講一個比較好的案例，韋爾奇的通用電器，在他上臺的時候，通用電器是一個龐大的官僚機構，但是他把他變革過來了。他說：“一個組織必須具備不斷的向外界學習的欲望和能力，并且以最快的速度將所學的一切轉化為行動和能力，學知識，這是第一步，將知識轉化為能力和行動，往前推動一步，不要老有知識就不講能力了，這兩個是有很大的區別的，競爭力就是這樣提升的。”
所以我想把變革和學習的關系用比較生動的圖像給大家展示一下，外邊的世界促進了我們組織學習的愿望，一個組織如果有了學習的能力，他就能夠掌握新知識和新觀念，新的都是通過學習而來的，有新的知識有新的觀念，新的知識會引導一個新的技能，新的觀念會提升一個組織新的創造能力，這個觀念使我們中國的創造力、生產力極大的發揮了。
海爾為什么在全國電視機都在降價的時候，他不降價，因為他的變化能力太強了，他的全球推銷商到海爾開會的時候，提了一個建議：“你們這個冰箱冷藏柜，一個抽屜的方式太不方便了，”第一天在會上提出要求，第二天開會的時候，樣機就已經擺到會場上了。提出要求到新產品出來，17個小時。應變能力有多快，這就是客戶導向，客戶在網絡經濟里，客戶對企業的期望值是越來越高，越來越快，你的應變能力要快，你的創造力里要出來，你企業核心競爭力才能起來。這是不斷循環的強化過程。只有在企業里不斷強化我們這樣的能力，我們才能跟外界互動起來，適應外界的變化，學習和變化的世界是怎么聯系起來的，學習和組織的競爭力是怎么聯系起來的這樣一個圖象。
五項修煉里不斷講的強化循環的過程，所以我們把以學習塑造組織變革的能力其本質是什么？是在于將組織建成一個這樣的組織，不斷的自我更新、自我創造，和外界變化相互推動引導和發展的一個組織。所以我們知道，既然它是創造，既然它是一個生物的生長過程，既然它是通過學習增加我們變革的過程，這就是我們自己的事情，自己來辦，所有的外界都是提供給我們一個參考，沒有人能夠幫助我們，只有我們自己變，這就是學習組織的一個核心東西，所以咨詢公司也好，教授也好，只是給你提供一個建議，但是深刻的變化一定是在組織內部產生的，一定是員工的內心成長的，所以我們把這個循環看完以后，學習是一個唯一的取之不盡，可以再生的資源，學習能力是越用越好用，越用學習能力速度也越快，中國所有能夠成長起來，對中國的改革開放做出巨大貢獻的企業家都是學習的模范。
競爭對手可以獲取其他的資源，你的資本、你的原材料、你的技術、你的知識、你的專利、你的人才可以挖走，但是，沒有人能夠購買復制和銷售一個組織的學習能力。這個組織的學習能力是不能購買和復制的，有這種能力可以增強我們組織的變革能力，所以很多在變革之中取得成功的企業都有一個共識，這段話是殼牌石油公司的培訓經理說的：“我們認為我們未來的企業唯一競爭的優勢是他的管理者比競爭對手學習得快的能力。”
現在，我們就把內部變化的速度和學習的關系聯合起來，如果我們學習的速度大于變化的速度，有能夠保障我們企業內部的變化速度大于外部的變化速度，我們就能夠生存和發展。這種關系就把他聯系起來了。
我們千萬別以為學習型組織就是請專家去講課，大家去學習新知識、新技能。過去我們老是以這種方式學習。中國的教育體制確實該改了，為什么叫學習，而不叫培訓，為什么叫論壇，我們這次論壇的成分，這次是我們再三的想希望更多的企業來講，更少的專家來講，企業是在實踐中摸索出來，許多時候人家會說中國是怎么做的，你這一套在中國行嗎？這次會議有許多中國行的，他們是創造出來的，沒有人告訴他一個模式。
企業的成功和學習型組織建設有一定的關系，江澤民主席現在提出來，要把中國建設成學習型社會。
變革的第四個思維：學習領導。大家都知道，有個很有名的企業諾基亞，他們說：“管理是依靠權利，領導是依靠影響力的”。那時候共產黨領導我們干革命，沒有說管理我們干革命，那時候是沒有權利，他靠的什么，靠的使影響力，我們要建設這么一個社會：農民你們看見地主家的地嗎？房子了嗎？你想要嗎？想要，跟我打土豪分天地去，最早能夠把那么多農民動員起來最重要的原因就是農民太盼望這個土地了，他們確實影響力太大了，那么多有地的人把地不要了，帶領大家去爭地，他們的影響力到了。我們把領導力看成人類社團塑造未來的能力，特別是持續不斷的進行所必須的重要變革的能力，領導藝術就是遠見?！妒ソ洝飞嫌幸痪湓挘?ldquo;沒有遠見的地方人就會死亡”。學習領導是把你的注意力集中在未來上去。
領導人是什么樣的？有遠見，有深刻洞察力，能把問題一眼看到底，堅強的勇敢的，以身作則的，沒有私心的，這些東西我都沒有，看來我當不了領導。我們今天講的領導不是告訴你領導人應該具備什么特點，而是他們在領導持續改革的時候他們做了點什么事情，把我們的注意力集中到互動，如何跟這個團隊互動，如何幫這個團隊成長的行為上。
如何讀變革之舞，有人曾經把五項修煉定義為21世紀的“管理圣經”，彼得.圣吉先生說，我不同意這個定義，任何東西都是在不斷發展的，圣經是不能變的，我的觀點只是一個借鑒，幫助大家開一扇窗戶。他說，地圖很珍貴，地圖告訴人們怎么去不觸礁，你到新大陸怎么走，地圖很珍貴，人們很希望這個地圖，但是你必須沿著這個走。他說：我們所有的《變革之舞》的作者，本來意圖并不是指出一條道路來叫你們怎么走，去跟隨它，沒有這樣的路。我的意思是把他作為一個網絡，提供一個框架，使我們所有的人，我們如何參與到建設學習型組織，參與到變革之中，我們漸漸地通過我們的實踐去把這個地圖更豐富起來，更多的人能夠借鑒我們的東西。
所以我體會，這段話是這樣一個精神，第一個我們在學習的過程中“習”大于“學”，要演練它，不是去背一些死的教條，掌握一些新的名詞，這沒有意義，這些都是身外之物。我們要這把東西變成一種技能，是要通過不斷練習才能獲取的。為什么九九表沒有忘，是通過不斷練習而把他變成身內的一種能力了。為什么騎自行車你沒忘，騎自行車技能不會忘記。昨天中美史克的教授專門講這個概念，什么是身內的，什么是身外的，我們覺得變革之舞，不能背許多深的詞匯，第二個就是從這個出發點走下去，我們所有的企業都是繼續探索的過程，我們再去創造去，共同的創造，把我們的路徑，每一個我們走過的路徑都奉獻給后來人，變成一個越來越來豐富，越來越有價值的地圖，所以我們的學，學的目的是在創造在練習，千萬不要把他變成《圣經》，變成不可逾越的教條。
今天有機會介給大家介紹《變革之舞》，愿我們在座的朋友能夠借鑒這些好的先行者的經驗，伴隨著我們企業的改革，自己的學習共同的成長起來，謝謝大家。
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