對民營企業來說，如果企業家（企業主）自己本身是一名優秀的（出色的）職業經理人，它可能會通過自己培養的方式來選拔下級職業經理人，這是最穩妥的一種方式，也是最有效的一種方式，因為自己培養的職業經理人在價值觀念，在工作方式和工作質量等方面都比較一致或接近，很容易形成合力，對上司也有足夠的尊重和忠誠，從而容易實現較高的組織智商。但是這種方式最大的問題是周期長，自己培養人是一個漫長的過程，少則3－5年，多則7－8年。對于高速成長的民營企業來說，自己培養職業經理人可能滿足不了需求，況且在中國市場上，民營企業家自己是優秀的職業經理人這種情況非常少見。如果企業家并不是一個出色的職業經理人，或者不愿意做一個親歷親為的經理人，就可能選擇兩條腿走路，既一方面自己培養人才；另一方面也從外面招聘職業經理人。從過去幾年的實踐來看，很多民營企業嘗試了從外面聘請職業經理人之后，出現了這樣那樣的問題，因此社會上對民營企業聘用職業經理人產生了懷疑和困惑，公說公有理，婆說婆有理，雙方各有各的道理。其實，只要明確崗位責任，把握好我們下面要談的一些關鍵點，應當不會出現大的問題。我認為，管理團隊走職業經理人道路是必然的，是大勢所趨，甚至是不可抗拒的，這是民營企業家今后幾年不得不面對的主要挑戰，如何適應環境的變化，如何實現自身的角色變換，如何讓經理人發揮主觀能動性，為企業的發展貢獻聰明才智，是今后民營企業成敗的關鍵。我們不妨從幾個反映比較普遍的問題入手來探討民營企業家與經理人如何建立互信的問題。
現象之一：企業家十分敬業，每天工作很長時間，但總是感到缺少有能力的部下為自己分憂，如果部下做不好，干脆自己做，因此很難授權。
如果企業家自己是“摸爬滾打”出來的，一般說來都是那種“馬上”將軍，對市場、對產品、對企業的發展有“直感”和獨到的見解，但是如果僅停留在“直感”階段的話，很多東西只可意會，不可言傳，他們會感到自己非常明白，但其他人與自己的差距太大，理解不了自己，因為溝通少，形成的負循環，雙方的距離越拉越大，從而也就很難聽進部下的意見。久而久之，企業家的想法、思路只有他一人心里明白。很多企業發展的思路，企業戰略只有他一人明白，而投資項目也都是企業家親自出面去談，結果是企業的壽命與企業家的“壽命”掛鉤，企業的健康狀況與企業家的“健康狀況”掛鉤，無法實現可持續發展?？梢哉f，這樣的企業家還處在“本色演員”的階段，還沒有超越自己，特別是在管理領域，因為管理的最基本概念就是“通過部下把事情做了”，所以管理者是“教練”，而不是運動員，是“教會”部下做事情，而不是自己一著急，就替部下去“比賽”了。部下前幾次做得不好，要有寬容的心態，允許他們犯錯誤，作為教練，關鍵是起到“教導”或者“輔導”的作用。當然，作為上級管理者，也要避免另外一個問題，那就是不管部下請教什么問題，都會給部下一個答案，盡管這樣做自己感覺很好，似乎沒有問題可以難倒我，有一種成就感或者優越感，可是卻不能這樣做，因為衡量一個教練員的水平，不是看它自己多么能干，多么聰明，而是看他帶的團隊是否能干，即使“教別人”比自己去做更花時間，或者教了之后也始終達不到自己的要求，也必須這樣做，這是一個人從自己管理自己到管理別人的重大轉折。記得有一件事情對我影響很大，那是十七年前，我剛進外企的時候，有一次有一個問題自己不知道怎么辦，就去請示上司，但是上司沒有給我答案，而是反問我“你認為該如何解決問題？”，然后他對我說：“想好了再來找我”，當我想出了一個答案又去找他時，他問了幾句以后才開始教導我：“今后遇到類似的情況，不要拿著問題來請示，我請你來不是讓你僅僅去發現問題，而是要解決問題，同時要想好2－3個答案，有幾種解決問題的可能性和思路，作為上司，是評估你的建議，給出我的建議，最后的決策還是由你來做”。部下一旦了解了上司的風格，做事的質量標準，就會發揮自己的主觀能動性，交出漂亮的答卷，之后上司就可以輕輕松松過日子了。
現象之二：很多民營企業家都經常有這樣的抱怨（或者未說出來的困惑），即下屬只會服從，不會創新，所以什么事情都要自己去想。
如果一名民營企業家在某些方面很強，就難免“獨裁，霸道”，由于企業是他的（不像上市公司），沒有任何制約，這種狀況在今天的市場環境中很普遍。典型的表現是：當眾批評部下，甚至在部下匯報工作或大會發言時被強行中止講話，令部下沒有絲毫的面子，從此以后見到老板就膽戰心驚，走路都不想碰到老板，盡量避免與老板打交道；對部下提出的建議（創意）如果是自己已經想到過的就說，我早就想過了，而對于自己從未想到的建議更多的是嗤之以鼻，令部下興趣索然，從今以后不再愿意提出建議；部下做事情時，總是不斷地告訴他們應當這樣做，應當那樣做，不給部下留出自己發揮的空間，沒法按照他們自己的想法做事情，最后導致老板“越強”，部下“越懶”，失去了創新的激情。其實，創新需要寬松的環境，需要對部下尊重，需要經常鼓勵部下，有些好主意，即使自己已經想到了，也不能表露出來，而是發自內心地欣賞部下，畢竟他／她達到了與你一樣的境界，是非常難得的表現，這樣部下才有成就感，下次才會更積極地創新。面對部下提出的建議，即使與自己的想法有出入，有分別，也沒有關系，不妨提出一些意見，促使部下把問題想清楚、想透徹，把自己關心的問題包括進去。可以說最好的管理者是讓部下總感到老板欣賞自己的創新，采納自己的意見，老板講的就是自己的主意，這樣豈不是兩全其美。通常“打壓”與創新是背道而馳的，打壓一次，今后就很少人創新，打壓兩三次，從今以后就沒有人再創新了，所以如果部下沒有創新能力，作為上司，我們首先就要想一想，是不是自身的問題。
現象之三：企業家剛剛聘請到職業經理人的時候，如同是黃金搭檔，如同發現了無價之寶，信任的不得了，可是過不了兩三年，雙方就反目成仇，互相罵得一塌糊涂，走到另外一個極端。
招聘人時千萬不要只看對方的優點，而要看自己能否接受或容忍對方的缺點，很多人都指望對方會改，他們會憑自覺，憑感情做事情。但是在現代企業里，不應當憑自覺，更不應當憑感情，否則開始時雙方是基于一種美好的（也是虛幻的）愿望，都往好處想，就把分歧擱置起來了。等過了一段時間問題暴露出來了，結果就不歡而散。中國有句老話，叫丑話說前頭，招聘人時如果就談好走的問題（為什么要回避這個問題？），到時候就不會有意外，就沒有沖突。
另外對方為何而來，他／她來這里圖什么，他／她圖的東西在這里是否能得到？期望他／她來的目地是什么，崗位責任書是否已經寫好，如果這些準備工作做好了，產生偏差的幾率就?。ó斎徊豢赡芡耆苊猓．斎?，招聘職業經理人時最好做參考檢查，到對方曾經工作過的公司了解其優缺點，從他／她過去的同事，部下，上級那里了解情況，準備工作做的越充足，失誤的可能性就越小，就像打仗一樣，一定要事先精心策劃，把不利因素都想到，把應對方案都想到。另一方面，對于新招聘的職業經理人來說，價值觀的塑造非常重要，如果一個經理人在剛剛進入時（甚至進入前）接受新公司的價值觀念，其他事情都好辦。當然，一個民營企業是否已經形成了其核心價值觀也還是個普遍問題。
現象之四：企業家不尊重部下的個人意愿，叫你干嗎就干嘛，調換工作也不事先打招呼，讓你打起背包就出發，有點半軍事化管理，有些人不喜歡就離開了。有時候給錢不知道為什么，有時候不給錢也不知道為什么。
企業不是軍隊，不能用命令的方式對待部下，尤其是對待白領員工，高層管理人員就更不用說了，企業家或高層領導要尊重部下的個人意愿。就我所知，有些企業在管理人員的任命和調遣上缺乏透明度和事先的溝通，盡管新工作對被調遣的人來說可能是好事，是機會，是升遷，但是不事先征求意見還是令人感到不舒服，因為受過良好教育的白領階層一方面以事業為重，另一方面還需要得到尊重，當然還要相應的報酬。上下級之間只有互相尊重才能長期合作，盡管在工作上有上下級之分，但是從做人的角度看，大家都是平等的。可以說互信需要溝通，需要平等，如果公司的發展計劃，每個月，每個季度的業績和面臨的困難都讓員工知道，大家就會感到被尊重，被信任。如果因為擔心員工泄露公司機密而向員工封鎖消息，你如何指望員工能對公司有感情，能表現出承諾，更不用說忠誠了，對于高層經理人來說，這種知情權更重要。
總而言之，企業家與經理人之間建立互信并沒有什么特別大的障礙或鴻溝。關鍵是心態的調整和科學方法的采用。
原文發表于《經濟觀察報》2003-08-18第122期
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