寧向東教我們如何高效的開會？

1.三步設計你的會議

今天，我們先講會議的設計問題。如何有效地設計一個會議，我簡單給你一個套路，分為三步。

第一步，要明確地界定會議的結果。比如，你是想要一個決定呢，還是想要一個行動計劃，或者是僅僅為了更深入地引發討論。不同目的的會議，設計上是不同的。

第二步，就是你要想清楚，需要通過怎樣一個討論的過程，才能夠達到預想的結果。

第三步，就是你要考慮請哪些人來參加這個會，才有可能滿足這個會議過程的需要，并且能夠達到預想的結果。

這三步就是 “ 目標—過程—人員 ” 模型，希望對你有幫助。在下面，我還畫了一個安排會議的表格，是我自己總結整理的一個工具，希望能夠對你安排會議有幫助。

提示：決定候選事項是否要在同一個會議中討論，主要由不同事項的人員重合度決定。

2.注定失敗的會議

下面，我們通過一個案例來分析如何改善會議效率。

我曾經在一家企業做過調研，就是看他們會花多少時間開會，以及如何開會。我發現，這家企業的兩位主要領導在三天的時間里，絕大多數時間都在會議上，有一位竟然有將近20多個小時的時間都在各種會議上。這些會議，一方面把領導自己搞得疲憊不堪；另一方面，由于這些會議缺少設計和準備，效率極低，既浪費了很多參會人員的時間，也沒有達到會議預期的目的。

有一個會議是這樣的。會議召開的時間預計是下午3點到5點。

那個會，一共有四個議程，按照道理，應該是每半個小時進行一個議程，這樣才有可能在指定的時間里面完成所有的事項、討論和決策。第一個議程很快，因為整個議程的內容是屬于程序性的，沒有太多的利益沖突，也沒有太多的討論，無論大的原則，還是小的細節，集團公司都已經表了態，所以，大家也都沒有什么好說的。

但隨后的第二個議程很快開始出現了問題。由于參會的人中間，有兩位參會者在這件事情上存在著利益沖突，其中的一位首先開始提出異議，并且講了很多具體情況。這時，有一位參會者起身出去，我看他的樣子應該是去洗手間。過了一會兒，需要聽這個人回饋。我聽主持人說，等某某某回來，再聽聽他的看法。于是，大家就開始等。有人開始堂而皇之地擺弄手機。隔了一會兒，去洗手間的那位回來了，然后開始了他漫長的演說。他一邊演說，一邊請坐在外圈的一位下屬，應該是屬于二級部門的正職對情況進行說明。第二項議程很快花掉了一個多小時的時間，而且沒有任何結論。

這時，老大“果斷”地決定暫停這項討論，然后，開始了第三項議程。第三項議程討論結束的時候，時間已經超過了五點，老大說：我們就不休息了，接著直接討論第四項。可是，這個時候，一位班子成員說，必須要先走一步，因為有一個領導要接待，必須要去。而事實上，最后一項議程才是最重要的。

當天的會議結束，已經過了六點。也許大家已經習慣了這種拖堂，每個人的表情都很平靜。但是，我可以肯定很多人都不會滿意，至少是第四項議程的最大利益相關者。我知道與這件事相關的很多問題都沒有在這次會議上得到解決，因為老大最后撂下一句話，我們再找時間專門議一下。

3.效率低下的原因

那么，為什么這個會被開成了這樣呢？我覺得，最重要的原因就是這個單位并不懂得如何開會。他們不是按照事情來決定會議，而是按照人員來決定會議，把不同性質的議題放在一起，把人叫在一個房間里，他們認為這就是開會。但這真不是開會，至少不是高效率的會議。

首先，會議的不同議題差異非常大，而且，四個不同的主題，幾乎涉及了完全不同的會議類型。有的是只需程序性討論通過，有的則是需要更深入的討論。而且，不同議題所涉及的人員范圍也完全不一樣，但卻被安排在同一次會議中。于是，無論討論什么議題，總有將近一半的人和這件事沒有關系，屬于空轉的狀態，而他們身后的隨員們，也完全沒有參與感。其實，他們完全可以不用列席這個會議，或者到了討論與他們相關的話題時，再讓他們參與，但公司完全沒有類似的安排。

其次，會議中要討論的內容，有些議題實際上還相當不成熟，還不到決策這個階段。我后來問過相關人員，他們在事先都發郵件把材料給了有關領導，但是，并沒有得到及時的反饋，甚至他們連有關領導事前看過沒有也不知道。領導不表態，下面的溝通工作就沒有辦法大張旗鼓地開始。所以，會議討論這些問題，就是一個遭遇戰。

事后，有一位基層負責人和我講，這種事情在他們公司起碼要經過三次會議，才有可能進入正常程序。第一次會議，就是像剛才所說的那樣，一次遭遇戰讓主要領導意識到有這么一件重要的事情。第二次會議，搞一個專題分析會，進行工作的明確和利益的平衡。第三次會議，大概會定個調子，然后下邊的人才開始做細節工作。大家都熟悉這個套路，所以第一次會就是一個神仙會，沒有人認真，沒有人太較真，但人人都可以胡亂說上一番。

開會開成這樣，是不是偶然現象呢？真不是，很多企業的開會都是這樣。

4.三星的“開會法則”

幾年前，我有一次在清華上課時，講到韓國三星公司的所謂“開會法則”。由于我在清華講課，一般都是板書，沒有PPT，即使偶爾用幾張PPT，一般也不會發給學員。所以，如果學員們碰到了他們感興趣的PPT，他們就會拿出手機來拍。我受到震驚的一個場面，就是在一次課上講組織變革的時候，偶然提到了三星公司的開會法則。當時，我就是即興說說，那天又碰巧帶了電腦去上課，就順便把那張PPT給大家播放了。我真的是沒想到，在座的管理者，很多都是一些知名企業的總經理，居然都饒有興致地拍這張PPT。

我之所以在心里很震驚，就在于我覺得這幾條規則真的沒有什么，這批學員當領導那么久了，怎么還會對這樣小兒科的東西感興趣。但他們就是感興趣了，而且，后來我還有意做了一些測試，其它類型的企業、其它級別的領導，也有不少人對這個東西感興趣。這也就是為什么在我的管理課里面，有專門關于會議的章節。

那么，三星的經驗到底是什么呢？就是八個“必須”和三個“公式”。

八個必須是：

凡是會議，必有準備凡是會議，必有主題凡是會議，必有紀律凡是會議，會前必有議程凡是會議，必有結果凡是開會，必有訓練凡是開會，必須守時凡是開會，必有記錄三個公式是：

光是開會，如果會后沒有人落實，等于零。會議上布置了工作，但是會后不進行檢查，等于零。抓住了不落實的事，同時追究了不落實的人，等于落實。大家拿著手機要把這幾句話拍下來，我覺得起碼說明了，拍照者覺得自己公司的開會水平與此相比還有差距，或者認為這些理念屬于是自己想說又說不出來的話。

提示：設計開會到場時間

最后，我還想講一點開會時間的問題。在很多企業，有一個不成文的習慣，就是最大的領導最后一個到，其他人都是提前一點到，級別越低的人越要早到。我們就以三個級別的同事來開會為例。假定老大準點到，第二個級別的人，一般要提前5分鐘到，因為總不能讓大老板等你。而第三個級別的人，為了不至于讓第二級的領導等自己，提前10分鐘到場通常是必須的。時間差不多了，大家都在會議室坐好，等待大老板出席。然后，一般是秘書先進場，把老板的水杯放好，然后老板隆重登場。如果老板遲到5分鐘，這種情況其實不少見，大家就要坐在那里干等，完全是浪費時間。

其實，越是高級別的管理者，越是要通過開會來解決問題，所以，他們花在各種會議上的無效時間越多，公司的成本越高，效率越低。所以，如果哪個公司的大老板聽了我的課，讓辦公室發個文，規定開會到場的時間，不要超過3分鐘，這對于改善公司效率，絕對是標志性的工作。