合伙人制：盛名之下有陷阱

然而在合伙人商業模式流行的同時，也出現了一系列值得關注的事件：遠的有國美黃光裕與陳曉、雷士照明閻焱和吳長江之爭，近的有西少爺、華大基因的案例，紛爭者都有某個角色是公司合伙人。這些都在不斷警醒我們：合伙人商業模式，盛名之下有陷阱。

那么，合伙人商業模式其背后的本質問題是什么？這些本質問題該如何拆解和分析？有可能存在哪些陷阱？合伙人制是不是唯一的解決辦法？

合伙人商業模式要解決的本質問題，是業務交易關系與治理交易關系之間的關系問題。換言之，合伙人制希望以治理交易關系的利益來影響和控制業務交易關系，改變員工在業務交易關系中的行為，最終解決企業的各種委托代理問題。

以萬科為例，通過利益與風險捆綁，自我革除賴以崛起的職業經理人制度。其合伙人商業模式主要采取三種方式。

第一，項目跟投，主要對象是一線公司管理層及項目管理人員；

第二，持股計劃：一定級別管理人員以年終獎購買公司股票；

第三，生態鏈合伙人制：涉及產業鏈上下游。

其中，一線公司管理層及項目管理人員、一定級別管理人員、產業鏈上下游等角色都屬于業務交易關系的范疇，而跟投、持股等角色是治理交易關系的范疇，本質上是用業務交易關系去決定治理交易關系的歸屬。

業務交易關系與治理交易關系

小貼士：兩種交易關系

業務交易關系主要是面向交易過程，是針對每一筆交易而言。可按照交易是否通過市場化定價，來劃分為市場交易、非市場交易（以及介于這兩者之間的狀態）。

治理交易關系主要是面向組織，是針對組織的剩余權利（包括收益權和控制權）而言。可按照是否有所有權關系，劃分為所有權交易、非所有權交易（以及介于這兩者之間的狀態）。

合伙制并非新鮮事物，在商業時代有很長的歷史，一直都存在。追溯合伙制的由來與發展，可以幫助我們理解合伙人商業模式在最近為什么開始盛行。

合伙人商業模式為何開始盛行

合伙人商業模式，本質上是希望讓不同生產要素的利益主體都擁有所有權。

合伙制在工業化早期比較流行，采取的是“共同出資、共同經營、共享利潤、共擔風險”的四大原則，業務交易關系和治理交易關系是完全一致的。

在工業化繼續深化的商業時代，由于規模化的需要，設備、廠房等固定資產的投入越來越重要，而人的因素越來越次要（所謂工業革命，就是把人和土地分開，形成規模化的工業組織，而人變成從屬的位置）。能夠有規模化資金置辦設備、廠房，就成為競爭的核心要素，資本主義或者資本擁有剩余控制權和收益權的治理交易關系開始流行。此時，出現了兩大類企業組織：合作社（其他要素合伙制）與公司（資本合伙制）。

合作社可以是顧客合作社、供應商合作社、生產商合作社、雇員合作社等。舉個例子，由供應商組成的合作社在北歐國家的乳制品行業很盛行。一群奶農組成一個合作社，以形成規模化的力量與乳業廠商交易（防止客大欺店）。其初始資金通過銀行借貸（后期還本付息）、政府補貼投入，一旦運轉起來后，其剩余控制權和收益權按照供奶量分配（控制權也可以是一人一票，是一種簡化的變通）。換言之，其治理交易關系是通過牛奶的供應量而非資本來分配的。

公司制大家比較熟悉，由資本建立，由資本決定控制權和剩余收益分配權。

這兩種企業組織各行其道，在需要用有規模化資金置辦設備、廠房的行業，公司制成為主流；而在依賴人力、關鍵原材料等的行業，合作社也有自己的一片天地。而股份制的出現，使公司股票可以在公開市場上交易，有了資本市場溢價，使公司制得到擴張，很多原本采取合伙制的企業組織也轉化成了公司制。例如，VISA原本是銀行的合作社，按照業務量分配治理關系，后來為了上市公開發行把業務量轉化為相應比例股份的出資權利，變成公司制。

這兩種企業組織中，業務交易關系和治理交易關系在其核心生產要素上是一致的。打個比方，奶農的供奶量是業務交易關系，治理的分配與此匹配，公司制亦然。

但是，在非核心生產要素上，業務交易關系和治理交易關系并不一定一致。例如，奶農合作社當中也會有雇工，但其雇工只跟業務交易關系有關，和治理交易關系無關；銀行獲得債權，和治理交易關系有關（因為涉及到優先追索權，是跟企業組織的整體收益權掛鉤的），但也和業務交易關系有關。公司制也是如此，在一個公司里面，有各種不同角色的利益主體，有些與業務交易關系相關，有些與治理交易關系相關，并不一致。

隨著技術的不斷進步和交易結構的持續創新，一些以前很重要的生產要素，例如廠房、設備，現在可以通過支付固定成本的交易關系來獲得（例如融資租賃），甚至都不需要所有權，只需要使用權；一些以前處于從屬位置的生產要素，重要性卻更加凸顯，例如高層管理團隊的智慧、風險判斷、決策能力等。因此，最近盛行的合伙人商業模式，本質上是希望綜合考慮多種不同生產要素，讓不同生產要素的利益主體都擁有所有權。由于公司制有資本的溢價，默認采取資本作為所有權的第一分配、其他要素作為所有權的第二分配。

這種分配的邏輯是兩個：

第一，業務交易關系決定治理交易關系；

第二，企業的所有權可以由多類不同性質的主體擁有。

這兩點，在經典制度經濟學理論中都可以找到一致或者不一致的來源。

經典制度經濟學的時代挑戰

經典制度經濟學理論的兩大邏輯，在交易結構不斷創新的時代均受到了很大挑戰。

在經典制度經濟學理論的核心邏輯中，有兩個邏輯是值得注意的：

第一，業務交易關系決定治理交易關系。以威廉姆森為例，他認為：交易發生的頻率、交易的不確定性程度和種類以及資產專用性條件，會影響一個交易是所有權交易還是非所有權交易。

第二，所有權最好由某一類利益主體擁有。其代表是亨利•漢斯曼，在代表作《企業所有權論》中，亨利•漢斯曼通過比較不同利益主體的治理交易成本（所有權交易的成本、市場交易的成本，其中“市場交易”對應前文我們定義治理交易關系中的“非所有權治理交易關系”），確定應該由哪一類利益主體作為企業組織的所有者，換言之，是在合作社（其他要素合伙制）與公司（資本合伙制）之間選擇。

第一個邏輯中，我們需要對業務交易關系和治理交易關系做一個區分和分析。業務關系對應具體交易，對應現期收益；治理關系對應組織，對應未來盈利能力，這就給分離的處理業務交易關系和治理交易關系奠定了基礎。如何分離，我們不妨來看一個例子：

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傳統的蛋糕企業經常有以下痛點：

第一，員工之間協作效率不高；

第二，出現水電、原料浪費很高；

第三，質量出現問題，但很難檢查出來，即使檢查出來也很難對其罰款。

某蛋糕生產企業讓員工組成協作小組，企業只跟發起的小組長交易，首先采取計件工資（業務關系），結果在較短時間之內，小組就找到了彼此合作的方式，分工、專業化，流水線，精細管理，生產率提高了一倍。

第二步，由于要根據完成的件數來計酬，因此每個蛋糕都打上二維碼，可以得到每道工序是誰完成的，如果在后面工序發現前面工序的問題，直接扣除對這個工序的計酬，省去了質檢人員。

第三步，每個小組有獨立的工作臺，匹配獨立的水表和電表，按照歷史數據供應水電流量，剩下來的部分，小組占大頭，企業占小頭；物料也是如此。浪費大大減少。

第四步，這些小組獨立為個體戶，企業和他們之間進行訂單交易（治理關系），這樣子企業省去了五險一金，而這部分，實際上員工是不看重的，因為他們不大可能在大城市里養老。

從這個例子我們可以看出，業務交易關系和治理交易關系并不必然要有對應關系。原因在于，威廉姆森的理論有兩個潛在前提：第一，資本是核心生產要素；第二，所有權只考慮核心生產要素，并不考慮非核心生產要素。因此我們會發現，交易發生的頻率、交易的不確定性程度和種類以及資產專用性條件，講的都是資本的屬性（威廉姆森也講人力資源的資產專用性，但其隱含的假定是與設備一樣，資本所有者擁有人力資源的剩余所有權）。而以上的例子，核心生產要素除了資本，還有勞動力。由于勞動力主要面向交易，因此用業務交易關系解決；資本主要面向組織，用治理交易關系解決。

第二個邏輯中，亨利•漢斯曼的假設是只有一類利益主體（主要是為了利益方向的同質性）可以獲得企業所有權，而且一般是剩余控制權和剩余收益權是一致的。這個邏輯在交易結構不斷創新的時代，也受到了很大挑戰。一方面，事業合伙人的出現是一種創新，使企業的所有權可以由多類利益主體分配；另一方面，剩余控制權和剩余收益權也可以不一致，通過公司章程或設置同股不同權，都有可能實現這一點。以京東上市時為例，劉強東擁有18.8%的股權。IPO之后，劉強東持有京東20.5%的股份，全部為B類股，根據京東AB股投票權1比20的設置，劉強東將擁有京東83.7%的投票權，仍然牢牢地掌握著京東的發展方向。

如果有多類利益主體，可以采取多重治理結構，在每一重治理結構中，都保持利益主體的同質性。例如典型的投資基金一般采取兩層合伙人結構，有限合伙人(LP, Limited Partner)負責出資，普通合伙人(GP, General Partner)負責投資管理，這是控制權的分配；收益上，普通合伙人收取基金總額2%的管理費，加上投資收益20%的分成，這是收益權的分配。這里，普通合伙人是同質的一類利益主體，有限合伙人是同質的另一類利益主體。

這些都是這個交易結構創新所賦予這個商業時代的新思想、新邏輯。

合伙人商業模式的五大陷阱

很多合伙人制之所以值得商榷，在于沒有把業務交易關系和治理交易關系的邊界分清楚。

前文我們已經提過，在收益分配和權利分配上，實質上業務交易關系和治理交易關系是可以分別處理的。業務交易關系主要關注的是某一個交易，影響是現期收入；治理交易關系主要關注的是組織，影響的是未來盈利能力。

其中可能涉及到的交叉部分是：同個利益主體，同時涉及到業務交易關系的收益分配和治理交易關系的權利分配。如果是一個利益主體的多個屬性，分別對應業務交易關系和治理交易關系，則分別處理，疊加在一起即可。但是反過來，如果是對一個利益主體同時采取業務交易關系和治理交易關系的激勵，只要做一個確認：如果貢獻只是在交易層面，影響現期收入；而不是在組織層面，不影響未來盈利能力，那么更多應該采取業務交易關系而非治理交易關系。

很多合伙人商業模式的做法之所以值得商榷，主要在于沒有把業務交易關系和治理交易關系的邊界分清楚，經常出現這種錯位：

第一，貢獻錯位。這個利益主體的貢獻只是在某個交易層面，只是影響現期收入；但是給了股權（收益權，或者收益權加控制權），考慮的就是組織層面、未來盈利能力了。

第二，目標錯位。利益主體考慮的是其個人目標實現的難易程度，企業需要考慮的是長期戰略目標的路徑與實現。

第三，時間視野錯位。例如，“現在”與“未來”，“短期”與“長期”，這就是不同的時間視野。不同利益主體根據其與企業的交易關系（包括業務交易關系和治理交易關系）不同，其時間視野也不同，相互之間會發生矛盾和錯位。

業務交易關系和治理交易關系一旦發生錯位，就有可能導致以下五大陷阱。

陷阱一，“搭便車”

一個利益主體，其業務交易關系影響不了組織的未來盈利能力，就有可能搭便車，不作為。由于業務交易關系關注的是具體某一個交易活動，而治理交易關系的分配是按照未來盈利計算的。這里面可能產生兩種錯位：

第一種錯位，“現在”的交易活動和“未來”的盈利可能關系不大，或者有巨大不確定性，這時候，即使“現在”投入很大的努力，也不能對“未來”起到很大影響，于是，該利益主體選擇不作為。比如，某些行業屬于周期性行業，影響其未來發展的核心因素是系統性風險，跟經理人的努力程度關系并不強；或者，某些行業的核心生產要素是一些原材料或者其他要素，而獲得所有權的利益主體對應的業務交易關系并非起到關鍵作用、不是足以影響“未來”盈利的核心生產要素，那么，該利益主體也會放棄努力，采取“搭便車”的行為。 贊

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第二種錯位，“局部”的業務交易活動和“整體”所有權的錯位。某個利益主體的業務交易活動是屬于對“局部”未來盈利有影響的，比如某個分店，某個分公司，某個業務板塊。但是，其獲得的分配卻是“整體”企業組織的所有權。這時候，即使其努力程度可能使“局部”未來盈利提高一倍，但由于“局部”占據“整體”的比例太小，投入是“局部”的，獲益是“整體”的，投入和產出嚴重不匹配，那么，該利益主體也會選擇搭便車、不作為。

陷阱二，“道德風險”

如果某一利益主體，其業務交易關系和治理交易關系有一定聯動影響，則很有可能會產生道德風險：通過做好當期的業績或者修飾當期財務報表，拉升短期股票等。

與陷阱一中業務交易關系與治理交易關系聯動性不強相反，陷阱二是另外一個極端，就是業務交易關系會影響到治理交易關系，這時候很有可能產生道德風險。

不管是期權，還是股票等治理交易關系，都有一定的履行時間，比如行權期，比如職業經理人的任期對應了一定的股份有效期（即使是終身制，利益主體——其決策者對應到自然人——也有一定界限的自然壽命，如生、老、病、死）。因此，當我們分析治理交易關系影響的是“未來”盈利的時候，其實是一個有限的、不遠的、還沒到來的時間，是擁有所有權的利益主體可以得到剩余收益權的時間點。如果某個利益主體，其業務交易關系可以影響到治理交易關系的收益，他就有很強的意愿，通過一系列的業務交易關系操作去提高其在行權時間點的所有權收益，比如短期能帶來收益而長期將導致虧損的合同（這里的長期，指的是獲得所有權收益之后的時間點，比如，期權兌現。而短期，則相應的，指還沒獲得所有權收益的時間點）。

特別的，在以下幾種情況疊加中，更有可能發生道德風險：

1、如果在一個企業組織中，存在多類利益主體擁有所有權；

2、這幾類利益主體的所有權期限不同，比如同時存在三類利益主體：擁有三年期權的職業經理人、十年期限的長期投資者、理論上可能會永遠擁有所有權的創始人及其家族；

3、有一類利益主體（如擁有三年期權的職業經理人），同時具備以下特征：所有權期限比較短、對業務交易關系有決策權、該業務交易關系會影響未來盈利。

當同時滿足以上條件時，這一類利益主體就有很大的意愿發生“道德風險”行為：通過做好當期的業績或者修飾當期財務報表，拉升短期股票等。

陷阱三，界面不清導致利益錯位，如關聯交易導致的利益沖突等。

這里的界面不清，指的是業務交易關系和治理交易關系相互之間的區分不清晰，產生交叉、模糊的現象。有可能帶來的關聯交易，在法律上，有比較明確的定義，比如，購買或銷售商品、購買其他資產、提供或接受勞務、擔保、提供資金、租賃、代理、研究與開發轉移、許可協議、代表企業或由企業代表另一方進行債務結算、關鍵管理人薪酬等。

與上文提到的道德風險相比，道德風險指的是用“現在”的業務交易關系去損害“未來”的治理交易關系，而界面不清所導致的關聯交易等，則是用“部分”、某些利益主體的利益去損害“整體”、其他利益主體的利益，在時間影響上有可能是長期存在的。

對關聯交易而言，其實是把企業內部的、屬于多人擁有的利益通過一定的渠道輸送給企業外部的、只屬于某些合伙人的利益。因為，在這個企業中，利益主體的利益只占據小比例的一部分；而在關聯的企業中，利益主體的利益可能是全部，或者是更大比例的一部分。

陷阱四，如果企業處于行業前景下降通道，或者未來價值空間不大，那么，治理交易關系的吸引力也會大打折扣。

合伙人主要關注企業未來盈利中自己可以從中獲利的部分利益（包括控制權和收益權）。未來盈利的影響因素包括兩部分：第一部分是大環境，包括行業背景，商業模式中的其他利益相關者，更大的政策背景、文化背景等，這部分是合伙人很難去影響的，或者影響力不足；第二部分則是合伙人的努力程度，這是合伙人自己可以選擇的。對于不同的企業而言，這兩部分對未來盈利的影響力是不同的。

對于某些企業，一旦處于行業前景上升通道，或者未來價值空間巨大、可期，那么，合伙人的努力可以起到“四兩撥千斤”的效果，合伙人就有很大的激勵去發揮自己的主觀能動性，爭取企業未來有更好的盈利空間，從而自己的治理交易關系所對應的收益也更加巨大。

對于某些企業，一旦處于行業前景下降通道，或者未來價值空間不大，或者不確定性很大，而這方面對企業盈利前景又起到主要作用時，那么合伙人就有可能選擇不努力，隨大流。因為合伙人會衡量投入產出比，投入巨大的努力，最終可能也起不到很大的作用，是得不償失的。

陷阱五，即使可以做到正向地激勵，激發合伙人的積極性、努力程 度，但所產生的結果有可能是與公司的戰略是不一致的。

對業務交易關系而言，不管是提升價值、減少成本還是降低風險，其實都可以提升企業未來盈利，從而提高合伙人治理交易關系的收益。

但對于不同的企業而言，其戰略目標是獲得長期的市場競爭優勢，需要明確區別的是：獲得長期的市場競爭優勢，跟提升未來盈利，并不一定是一致的。有時候為了獲得更長期的競爭優勢，有可能需要犧牲一定的未來盈利，比如，投資戰略不動產。

打個比方，為了獲得長期的市場競爭優勢，某企業應該更關注“提升價值”的戰略目標。但對于提升企業未來盈利而言，“減少成本”與“提升價值”都可以實現這個目標，但是，對合伙人而言，“減少成本”更為容易達成，那么，合伙人就會選擇“減少成本”，提升企業未來盈利，然而卻放棄了另外一種路徑“提升價值”，從而損害了企業獲得長期競爭優勢的戰略意圖。

總而言之，合伙人商業模式其核心陷阱可以歸結為一點，就是：合伙人的抉擇有成本，也有收入，那么，一個理性的合伙人就會綜合考量其行為的收入、成本，以及相應的風險。任何一個行為（努力工作、制定什么規則、搭便車、道德風險、關聯交易等），只要其綜合的抉擇收入低于抉擇成本（所謂綜合的抉擇收入、抉擇成本，指的是考慮到了未來不確定性，也就是風險因素），就不會去做；而只要該行為綜合的抉擇收入高于抉擇成本，就有可能選擇去做。

打個比方，如果一個合伙人同時與業務交易關系和治理交易關系相關，而其業務交易關系可以影響到治理交易關系，比如制訂業績規則（治理交易關系觸發的條件）、監督考核規則等，那么為了獲得治理交易關系的收益，合伙人就會制訂對自己有利的規則、不容易被監督考核的規則，從而導致規則實質上的無效。

在這種情況下，合伙人需要對比的抉擇是：“寬松”還是“嚴格”的業績規則、監督考核規則。其抉擇收入是：治理交易關系的未來收益；抉擇成本是：制訂規則的成本，努力程度。

制訂規則成本可看成是恒定的。在“寬松”規則下，努力程度高，有很大可能實現治理收入；努力程度低，會降低實現治理收入的可能性，但仍然有可能實現。在“嚴格”規則下，努力程度高，不一定實現治理收入；努力程度低，則有很大的可能性不能實現治理收入。因此，綜合考慮，顯然，制定“寬松”的規則，然后選擇中等以上的努力程度，是綜合收益最高的。

再打個比方，如果努力程度跟未來盈利關系不大，可能是因為行業未來價值空間的問題，也有可能努力程度影響的是“局部”，而未來盈利主要受“整體”影響。這時候，抉擇收入是未來的治理收入，不受努力程度影響；抉擇成本是努力程度，越努力，成本越高。由于未來治理收入不受努力程度影響，可視為常數；那么，不努力，搭便車，可以降低抉擇成本。從而抉擇收益（抉擇收入減去抉擇成本）實現最大化。這就是“搭便車”。

事實上，現在大受熱捧的很多熱門合伙人商業模式，都沒有很好地真正規避以上所講的道德風險、搭便車、關聯交易、不作為等合伙人行為，因此，其最終的結果有可能只是看上去很美，而不可避免地掉入陷阱。當然，以上的闡述并不代表合伙人商業模式必然失敗，只是指出：任何商業模式都有其前提條件，這是我們需要時刻關注的。打個比方，同樣是期權，在市場化程度不高的環境失敗率很高，而在市場化程度更高的環境下，期權一般是比較有效的激勵機制，因為其核心是兩點：第一，增量激勵；第二，將企業治理交易關系的激勵置于公開市場的開放競爭環境之下，降低了由于內部封閉市場所帶來的交易成本。合伙人商業模式的成功，同樣需要很多先決條件，是一個系統化的工程。如果在商業模式設計中，能夠很好地規避前面提到的貢獻錯位、目標錯位、時間視野錯位，以及搭便車、道德風險、關聯交易、行業前景、戰略目標沖突等五大陷阱，那么，合伙人商業模式才有可能實現較高的成功率。

其實，論述到這里，我們很想探討一個問題：如果要激勵、影響核心利益主體的積極性、資源和精力投入程度，合伙人商業模式一定是唯一的交易關系選擇嗎？

只要我們深入思考，就會發現，合伙人商業模式的核心意圖是想通過治理交易關系來影響、控制業務交易關系，然而，通過前面的分析，我們已經知道，治理交易關系和業務交易關系是可以分開處理的，在很多場合也是可以相互替代的。因此，治理交易關系并非唯一選擇，合伙人商業模式有其他的替代辦法。

合伙制并非唯一選擇：重設企業邊界

并非一定都要用治理交易關系去控制關鍵利益主體。

對很多企業家而言，對重要的利益主體進行參股、控股，已經成了一種本能的動作。但事實上，治理交易關系與業務交易關系之間存在替代關系，并非一定都要用治理交易關系去控制關鍵利益主體。

這里我們不妨看兩個企業的做法。

第一個例子來自制造業。

某大型設備總裝廠商需要和零部件廠商進行供應鏈配套制造，傳統的交易方式是總裝廠選址建廠后，零部件廠商靠近總裝廠建廠，方便配套制造。但零部件廠商有疑慮：如果我挨著你建廠，對你專門配套制造，你就會壓我的價格，讓我簽訂不平等合約。但如果為了可以服務別的總裝廠，零部件廠商就需要選擇在多個總裝廠的結合部，物流成本比較高，如何解決這種問題？

總裝廠是這么分析的：一個零部件廠包括廠房、設備、管理團隊、運營資金、技術等資源能力。現在的滿足方式是全部配置給零部件廠商。如果轉換一下滿足方式，把廠房配置給總裝廠，把設備、管理團隊、運營資金、技術等配置給零部件廠商，是否可以設計出一個新的交易方式呢？

具體來說，總裝廠把廠房建設好，租賃給零部件廠商使用，零部件廠商配置設備，組建管理團隊，配置運營資金和技術等，負責運營。這樣的話，零部件廠商隨時可以撤走，只需要帶走設備和管理團隊，不用擔心被總裝廠壓價，事后不誠信。而對總裝廠來說，一方面體現了合作誠意；另一方面，即使真的是零部件廠商撤走，換一個零部件廠商相對容易一些，只要配置新的設備、管理團隊、運營資金、技術就行了。總裝廠并沒有采取參股、控股的治理交易關系，而是用業務交易關系做了替代，擴大了企業邊界。

第二個例子是香港利豐集團。

香港利豐在很長一段時間都沒有自己參股、控股的工廠，而是沒有股權關系的代工廠，但長期效率都保持在市場高水平，采取的是一種叫做30/70方案：利豐要占到代工廠30%~70%的產能。高于30%，是因為利豐必須成為代工廠的單一大客戶，把握主導權；低于70%，則是讓代工廠留出部分產能去市場上獲取訂單，從而保持市場競爭力。這種通過資源能力控制的做法，就是擴大了業務交易關系的邊界而縮小了治理關系的邊界（與參股、控股的方式相比）。

當然，也可以用治理交易關系替代業務交易關系。最近一年，企業并購風起云涌，各種產業投資基金層出不窮，這些都是用治理交易關系擴大了企業邊界，而就一個具體的被投資企業而言，并不一定要有絕對的業務交易關系（但是與一定比例被投資企業形成業務交易關系，會有更好的生態協同）。

在這里，我們可以發現，現代企業可以有兩種不同的邊界劃分：業務交易關系的邊界、治理交易關系的邊界。

諾貝爾經濟學獎獲得者科斯在《企業的性質》一文中指出：根據交易成本最小化的原則，企業會把部分交易交給市場，把部分交易留給企業內部。換言之，市場交易和所有權交易的界限就構成了企業的邊界，因此是按照治理交易關系定義企業邊界。 贊

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在后面的延伸討論中，很多制度經濟學家又將短期合約、長期契約等納入了討論的范疇，并將這些不同合約形式作為市場交易和所有權交易的中間狀態，豐富了關于企業邊界的理論。在科技越來越發達、管理技術持續提升的商業現階段，將業務交易關系（按照是否市場化定價，分為市場交易、非市場交易，以及介于這兩者之間的狀態）的邊界、治理交易關系（按照是否擁有所有權，分為所有權交易、非所有權交易，以及介于這兩者之間的狀態）的邊界分別獨立出來討論是很有必要的。這兩者并非是從屬或者包含的關系，而應該是兩個視角獨立但又彼此交叉的維度。

以騰訊為例，自從2010年3Q大戰之后，騰訊進行了深度的反思。2011年6月份，騰訊正式推出開放平臺戰略，這里面包括兩部分：一個是業務開放平臺，包括騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電子商務、搜搜、QQ彩貝聯盟、QQ等；另外一個是一系列產業共贏基金，用于扶持業內成長型企業，投資了華誼兄弟、藝龍等企業。

在這個過程中，騰訊也把自身業務和原競爭對手的業務做了重新組合。例如，2013年9月，騰訊注資搜狗，并將旗下騰訊搜搜等業務及相關資產并入搜狗，騰訊總持股比例增至40%；2014年3月，參股京東15%股份，并將QQ網購、拍拍網等并入京東等。

經過一系列的新組合之后，騰訊的邊界得到了打破、擴張和重新設定：從業務交易關系而言，騰訊與搜狗屬于市場交易，原有騰訊搜搜在并購之前屬于騰訊業務，并購之后屬于搜狗業務；而從治理交易關系上看，騰訊是搜狗的大股東，不管在交易前后，騰訊搜搜都屬于騰訊的“企業”內部（是所有權治理交易關系）。

事實上，在現在科技越來越發達、管理技術持續提升的時代，企業的邊界已經越來越呈現交叉、疊加的特征，從不斷打破邊界到最后重新設定企業邊界，已經是一種常態。多方共享、多方共有、你中有我、我中有你，已經成了這個時代的主旋律。通過業務交易關系、治理交易關系打破企業的邊界，再重新設定企業的邊界，可能是這個時代持續在動態進行、只有開始不會結束的一個過程。

這個過程，將帶領我們見證很多偉大企業的產生與滅亡。這確實是最好的時代，也是最壞的時代。