周永亮--“要結果不管過程”成立嗎？

 

“我只要結果，不管過程”不知在什么時候成了我國管理圈子里的一種流行語。究其根源，應該是“以結果為導向”管理理論的變形。

毋庸諱言，結果導向已經成為管理實踐界和企業界的共識，任何管理都是以結果為導向的，也就是說管理是為了一個預期的結果，也正因為此，彼得·德魯克稱管理學為最具有實踐性的學問。

問題在于，在國內的很多老板和管理者嘴里，這種結果導向輕而易舉的就變成了“我只要結果不管過程”的語調，似乎一下子就解放了自己，只要向下屬要結果就是了，怎么做是別人的事。

筆者認為，如果“我只要結果不管過程”這一條成為規律的話，那白癡和懶漢也能當好管理者，只要整天跟部下講“我只要結果，不管過程”就夠了，甚至說“我只要用好人就是了”。豈不知，“用”字何其難寫！

盡管一個好的過程未必會有一個好的結果，但一個好的結果一定是一個好的過程的結果。世界管理學界所追捧的六西格瑪，其核心價值觀的第一條就是：將所有工作均視為過程，過程決定結果。

過程 PK 結果-兩個故事給你的啟示

故事一

南方的一家做包裝紙的老板邀請我到企業考察，說他的企業執行力不強，且尤其是幾位分公司的一把手工作不力，導致幾家工廠都效率低下，有的工廠訂單多還虧損，出現基層管理人員和個人怠工局面。

經了解，老板是一位管理熱衷也算是具有較強學習能力的人，不僅自己讀過EMBA，還安排幾位副手和分公司、子公司以及工廠的廠長去學各類的總裁班，并借給那些遠在縣城上班的子公司和廠長在省城購買了房子，同時撂下一句話：“我只看結果，不管你們的過程”，就這樣公司就授權給了這些人，他一個月僅去這些子公司和工廠1-2次。

他覺得這樣對得起幾位高管，高管理應盯在廠里出效益，但幾個月下來，他有些惱火，他發現，這些廠長和子公司的領導們基本都不在廠里，常常在省城的家里。老總一問“為什么不在一線”，這些人幾乎異口同聲的回答“我已經授權給車間主任和班組長了，不用每天盯著，他們給我結果就是了”。

聽了這樣的介紹，我笑笑對老板說：“他們都讓你培養成老板了！”他很尷尬，也若有所悟。

一個基層的廠長和幾十人的子公司連基本工作還不能做好，談什么授權、談什么只要結果？都是錯誤的管理理念惹的禍。

故事二

臺塑創始人王永慶先生非常重視管理的過程，他對細節關注的功夫令很多人驚嘆不已。曾經有一位記者對此不理解，提醒王永慶只要關注結果即可，不用如此用力的盯住具體的過程，并稱王永慶的過程功夫是“只見樹木不見森林”，意思是王永慶先生是因小失大，揀了芝麻丟了西瓜。

王永慶笑著問了一句：“如果你連樹都看不見，哪里還有森林呢？”

接著，王永慶用比喻的方式給他講了結果與過程的關系：就像我們種桃樹一樣，肯定希望是為了得到更多、更大、更好吃的桃子（觀賞樹除外），這就是結果導向。可是，你怎樣才能要到一個比較好的結果（理想的桃子）呢?

大家都知道答案吧：要勤澆水、準時剪枝、合理施肥、勤防病蟲害，還要進行必要的嫁接，更要注意天氣的變化，稍不留神，以上哪一個環節沒有做到位，桃樹都可能死亡或者不結果，或者結出不理想的果子來。

按照王永慶先生的說法，你對結果的要求越高，你對過程的關注度應該越高。

“無為而治'也需要修煉

很多人談過程而色變，只要一關注過程，或者過多的關注，要不就扣上“不授權”的大帽子，要不就指責“忘記了結果”，甚至有不少下屬也希望上面的人少關注過程，口頭禪是“我給你結果就是了”，可是往往還沒有結果就出問題。

但是，真的出了問題，理由馬上也就是隨之而來了，“誰敢保證總是成功呢？”。試問，一個企業在競爭過程中有幾次可以失敗呢？很多企業一次失敗就銷聲匿跡了，還有多少客戶能夠忍受你們企業的失誤和失敗呢？

戰場上一次失敗就全軍覆沒，商場上一次失敗同樣讓你悔恨終身。可能也正因為此，復星當家人郭廣昌才說“我是一個很小心的人”吧。

甚至不少人抬出老子的“無為而治”來為自己不關注過程而拉大旗當虎皮，其實，這是對“無為而治”的褻瀆，在這些人的行為中，無為而治其實就是不為而治，無可不等于不啊！即使是真的無為而治也需要你有足夠的能力和修煉吧，你的能力本來就不夠，又不認真修煉，反而拿老子的說法來為自己的行為找理由。

一些老板和管理者，既沒有訂立什么規則，也沒有好好的在企業文化上下功夫，更沒有認真的修煉自己的心智模式，也不知道如何管理過程，干脆拿無為而治來為自己的懶漢行為和笨拙當擋箭牌。殊不知，無是體現在有中的，理解了有，把握了有，可能才會把握無，無，不是沒有，而是不固執于某一點，心中永遠保持空杯的狀態，不把過去的經驗當教條，不把具體的制度條文當終點。