有話好好說，讓雙向溝通更有效

D公司是一家從事大眾日用品網上銷售的小型公司。總經理姓趙，他在公司實施了目標管理。年初時，考慮到小王是公司的新員工，他給小王定下了120萬的年度銷售額。

然而，一年過半時，小王僅完成了48萬的銷售額，離預定目標遠遠不及。于是趙總找小王進行了一次單獨談話。在談話期間，趙總提醒小王，由于市場競爭激烈，如果他完不成任務的話，來年可能就要考慮去留問題。沒想到，小王聽了趙總的話后十分生氣：“您制訂目標的時候也沒和我商量，我剛來公司，又沒什么經驗，120萬的銷售額對老員工來說可能不算什么，但對我一個新人來說，根本不是件輕松的事；再說，當時您公布目標的時候也沒說必須完成，我還以為這只是一個努力的方向，更沒有人對我說完不成任務就走人。”

趙總聽了小王的話，嘆了口氣說道：“考慮到你是新人，這已經是最低目標了，其實別人的任務量比你的高得多。要是我能早點和你溝通，或許就不會是現在這個樣子了。”

趙總的擔心不無道理。由于競爭激烈，如果完不成任務的話，來年還真有可能考慮要不要讓小王繼續干的問題。因為對于目標管理來說，最高目標是指歷史上員工的最好成績，它與人員晉升、獎金掛鉤。最低目標是指歷史上員工的最差成績，它與員工就職掛鉤，解決的是要不要繼續干的問題。考核的目標一般是指中等偏上，它要與員工的績效工資掛鉤。

三個基本假設

盡管從目標管理上來看，小王連最低目標都不能完成，真的有可能被炒魷魚，但為什么他心有不甘？原因就在于，無論是在公布目標時，還是在此后的談話中，趙總與小王之間都沒能實現有效的雙向溝通。

雙向溝通的定義是這樣的：在溝通中，信息發送者和接受者兩者之間的位置不斷交換，且發送者是以協商和討論的姿態面對接受者，信息發出以后還需及時聽取反饋意見，必要時雙方可進行多次重復商談，直到雙方共同明確和滿意為止。趙總認為小王對目標出現誤解的要害在于：“要是能早點和你溝通，或許就不會是現在這個樣子了。”這說明趙總看到了溝通的重要性。

但是，這個世界上從來就不缺少溝通，它缺少的其實是“有效”的溝通。趙總這句感嘆的背后存在著三個基本假設，致使他和小王的這次溝通不能達到好的效果：

基本假設一：將有效的溝通與別人同意自己的觀點等同

“早點溝通”只是減少了理解的差異性而不是解決分歧的辦法。即使早點進行有效的溝通，讓小王知道120萬是最低目標的話，他能同意并接受嗎？他還會應聘嗎？對于趙總的心情，我們可以理解，由于市場競爭激烈，他極力想讓員工努力工作，早日把公司做強做大，但理解不等于同意。“理解”所代表的僅僅是雙方有相同的認知，彼此懂得或了解了對方的心思；“同意”則是對某種主張或行為表示贊同或準許。更進一步來講，理解也不等于接受。“是的，我完全理解你，但是……”就是這一思想的典型表達，尤其在涉及員工的根本利益時，更是如此。

基本假設二：有效溝通就是意見一致

有沖突，缺乏有效溝通肯定是主要問題之一。但在現實生活中，真的沒有進行過溝通嗎？問題在于溝通與意見一致總是要聯系在一起。反過來，意見一致還需要溝通嗎？還能夠形成沖突嗎？恰恰相反，有效交流的基礎就是要闡明自己的態度，明確差別，澄清內心假設，由信自己變為信別人。溝通不是為了意見的一致，而是在承認多樣性的同時仍保持相互尊重與理解。就溝通的角度而言，我們盡量不要費盡心機去尋找那種意見一致的東西，而是要在包容中尋求“共通”的可能。

基本假設三：意見一致的標準問題

既然意見一致，那么就應該有一個“一致”的客觀標準，而且這個標準還應該是比較清晰的，且所有利益相關者都認可的。那么這個標準應該由誰來制定？顯然，這個標準不是單方面的一廂情愿，它應該是通過利益相關者的商討，甚至是討價還價后妥協的結果。在本案例中，所謂目標其實就是趙總單方面意愿的表達，在趙總看來，溝通其實就是布置工作任務，是一種命令或控制式的單向交待，而他還誤以為是當時自己沒有說清楚。

有效雙向交流的四個建議

有效的雙向溝通信息準確性較高，接受者有反饋意見的機會，產生平等感和參與感，增加自信心和責任心，有助于建立雙方的感情。但我們也要知道，倘若溝通方法使用不當，不但解決不了問題，反而會使問題向反面發展。因此，掌握好雙向交流的方法就顯得尤為重要。在使用雙向溝通方式時，應該掌握以下幾點原則：

在確定“共通點”之前，先假設雙方存在著差異

大多數人常常認為別人會與自己有相似的看法，但實際情況并非如此。在未得到證實之前，先假設存在著差異會減少自己犯錯誤的可能性。趙總應先假設小王已盡了最大努力在完成自己的任務，而不是先針對48萬與120萬之間的差距直截了當地進行批評，甚至是過分指責。

在得到確認前，多肯定他人獨特的表現或能力，并將自己的結論當作一種假設

可以先假設對于一個沒有銷售經驗的年輕人來說，120萬的銷售任務是不是確實有點高了。然后通過和小王的深入交流，再進一步檢驗自己的假設——120萬是不是合理。雙方多往積極的方向去探討，而不是動輒就以炒魷魚相威脅。如果120萬目標確實合理，再通過小王提供的情況幫助他查找自身的問題所在，并以關懷的心態去指導他如何向目標邁進。

重點在于描述，而不是評論

傾聽是為了理解，而不是為了評論，更不是為了批評，甚至恫嚇。其實傾聽是世界上最難的一件事，因為我們總是習慣于用自己的價值觀來衡量這個世界上的人或事。因此，在雙向溝通中，一定要給對方和自己留下充分的時間從不同的角度進行事實描述，不要急于作出判斷。

在雙向溝通中，學會“重復一次別人的話”是一個十分重要的方法。因為用自己的話重述他人所說的內容，除了可以檢驗自己對他人所述內容理解的準確性外，還可以表明自己對他人的尊重。如：“小王，你的意思是說……”“也就是說……”“如果我沒聽錯的話是這樣的嗎？”等等。學會重復一次別人的話，還可以做到角色互換，使雙方真正在感情上得到交流和共鳴。因為聽者與說者的角色可以不斷地轉換，這樣便能夠使說者到聽者以及聽者再回到說者的角色轉換十分流暢。

移情：說者與聽者的角色轉換

移情是一個心理學術語，即在傳遞信息之前，先讓發送信息者描述其價值觀、態度、經歷、教育背景、參照點等，然后試著根據別人的原本面貌來重新認識它。如上述案例中，趙總可以換一種說法來和小王交流：“小王，這48萬的網上銷售額你是如何做的？你當時是怎么想的，能講給我聽嗎？”然后再順著小王的思路看看問題的關鍵點在哪兒。其實，溝通在許多時候就是一個創造相互理解的過程。

在目標管理中，由于目標涉及員工在未來工作中的執行，因此，溝通一定是一種雙向式的交流。如果將其簡化為單向式的命令，這實際上是溝通方向選擇上的錯誤，也不排除對員工利益的忽視。如此一來，出現差錯甚至誤解以至于激烈沖突將是不可避免的事。